分包商的管理能力，是土建施工人員所應具備的最基本的能力，其重要性比之技術能力毫不遜色。去年參加了幾家公司的面試，問題之一就是，怎麼樣才能有效管理分包？閒暇無事，談一下個人的想法。
按最簡單的劃分，分包分為四種：
一等分包：能力強，又聽話
二等分包：能力不強，聽話
三等分包：能力強，不聽話
四等分包：能力不強，還不聽話
對於前兩種情況，只要按部就班的傳遞分包需要的資訊，必要的時候給予支援和指導，就可以了，只有後兩種情況，才體現出管理者的素質。
管理者的素質包括哪些呢？工程知識，巨集觀控制能力（工作思路），敬業精神，意志力。每個管理者在這四個方面都有強有弱，綜合起來，形成管理能力。
隨管理能力強弱，分包變會在合同執行過程中在聽話與不聽話之間轉化。
無效管理是伴隨著工程始終的，很少有分包會至始至終聽話，總有尥蹶子的時候，有效的對分包的管理，我認為分為以下幾個層次
第三層次：需要的管理能力（適合年輕，經驗少的管理人員）：1.會利用公司合作歷史，引導分包利益取向，按合作歷史，分包可分為以下幾種：
(1).公司的老關係，小事不斤斤計較，以未來利益為導向
(2).剛進來做的分包，想把事情做好，不過彼此管理人員性格，公司文化都都不了解。以現時和未來利益為導向，分包的利益取向有可能在管理過程中發生轉化。
(3).不論有無合作歷史，不打算繼續合作下去的分包。以現時利益為導向。
2.了解自己手中的權利，明白如何讓分包了解你手中的權利，必要時，讓分包難過，產生對總包單位的依賴而形成有效管理。
3.技術方面要做到不外行，外行的地方，不能裝內行，向本公司有經驗的工程師諮詢（盡量避免問分包）。
4.敬業精神，這個是年輕的工程師獲得分包商尊重的最基本的方法。
第二層次（合格的施工經理需具備的）：除應具備第三層次的能力外，還應具備的：
1.巨集觀控制能力：清晰的工作思路，把握工程關鍵線路，控制資源滿足工程需求，平衡安全，質量與進度，協調各分包進度與其他衝突，重要的是，如果分包按你的思路走，工程造價會有節省，並在工程逐漸進行中，使各個分包都體會到聽從統一領導給他們帶來的利益。
（當然，並不是每乙個分包在每次協調中都會得利）
2.意志力：因為已經到達第二層次的管理者，責任更大，管理的分包更多，所以，意志力是必須的因素。
我認為意志力，就是把自己的思路，灌輸給所有分包的能力，這種能力在協調會時尤其重要，要表現出對自己思路的絕對自信（其實不一定所有的時候都是對的），分包只會執行意志堅決的管理者的命令。如果意志不堅決，即使你的想法是對的，分包在執行時也會打折扣。
3.技術上，要精通，才能保證在把自己的意志灌輸給分包的時候，少產生錯誤。
第一層次：是最高的層次，理想的層次，這種管理者寥寥無幾，除應具備前兩個層次能力外，還應具備：
1.人格魅力，這個詞說起來比較複雜，總之大家會發現有一種管理者，他態度和藹，也不用權力壓你，但你卻想執行他的指令，不做就感覺愧疚，我認為這種能力是管理的最高境界，是前面說的四種基本素質高到一定程度所自然產生的一種效果。
2.魄力與勇氣，這個實際上說的有點重複，做工程沒有魄力，還談什麼人格魅力，這個屬於第二層次與第一層次間所需要的一種能力。
以上是個人在多年工作中的總結，算是拋磚引玉，希望大家暢談個人對此觀點的看法
感覺樓主所說的分包管理還是比較理想化的分包管理，也許你遇到的是成建制的分包單位，是有一定資質和實力的分包單位。我公司起家時也是分包單位，那時的總包單位都是國營企業，如中建公司、某市建一~~十公司等。而我們那時的鄉鎮企業就只能做分包。
但那時我們都是追求上進，努力發展的單位，也就==因此造就了中國如今民營500強等企業。如今我們已是特級資質的建築公司，但多少年了再也找不到類似的分包單位了。都是一些掛靠隊伍，或是純勞務型的勞務分包單位。
那還算好的了，現在我們的分包都是單項分包，我們面對的是一群標準的由工人組成的小隊伍。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由於缺乏完善的專業化分包體系，現代的專案管理工具不能有良好的應用條件，工程專案管理還處於粗放型的階段。
我們目前遇到的分包管理問題說說以及我們採取的相應措施：1、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：
注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，採用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；督促分包採取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。其實現在施工隊伍緊缺，我們基本以培訓為主了。
2、分包商工期拖延。這個問題已經經常發生的了，主要是進場時答應的很好，可遇到農忙時就沒人了。對策：
首先直接對分包工人制定激勵、獎罰措施，農忙時工人出勤一天，可領到物質獎勵（小到啤酒、紅燒肉、冷飲等，大到工作服、獎金）。還有就是準備另另外乙隻分包隊伍，平時做裙房等附屬結構，農忙時做主體結構。
3、分包商只顧自身施工管理，忽略專案整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理採用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立專案整體的系統觀念。
其實今年連四川這樣的人口大省都出現建築工人荒，以後我們將面臨中國的建築工人短缺問題，這些年我們公司到河南、貴州、四川建立勞務合作基地，幫助他們培訓學習建築技術，然後到公司工作，效果還是比較明顯的。
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