盛田昭夫的管理思想精髓：不滿足於現狀人物介紹
2023年盛田昭夫出生於日本愛知縣名古屋的釀酒世家，青少年時代，他很喜歡電子產品。日本在二戰中失敗，戰爭剛剛結束，他就想去東京發展，父親說：「就憑你們幾個毛小子還想從帝國的廢墟上培植出鮮花來？
」盛田昭夫沒有聽父親的話，他和他的老師一起來到東京，開始了自己的事業。他們以500美元起家，在戰爭的廢墟上成立了東京通訊工業公司，這個公司就是索尼的前身。2023年，盛田昭夫在東京的機場上架設了乙個寫著sony字樣的廣告牌子。
然後，他用十年不贏利的代價為自己鋪路，並開啟了美國的市場，第乙個實現了日本人企業國際化的夢想。索尼作為乙個龐大的國際性電子廠家，是僅次於日本松下、德國西門子、荷蘭飛利浦公司的世界第四大電子公司。盛田昭夫也因此得到英國皇家學院授予的阿爾伯特勳章，並榮登美國《時代周刊》的封面人物。
他說：「（別人）只有十分鐘的遠見，而日本則把眼光放在十年之後。」
盛田昭夫語錄
當你30年後離開我們公司，或者離開這個世界時，我不希望你後悔把最寶貴的歲月花費在這裡，否則那將是個悲劇。
——盛田昭夫
創造市場，永遠領導新潮流
在索尼的發展歷程中，我覺得最重要的不是去奪得市場，而是善於創造市場。一般的經營者都是按照市場的需求來指導自己的經營，我不是。我是在尋求創造性的需要。
當需求隨著我的新產品的問世而出現的時候，我就已經成功了。我告訴我的員工，要不斷地開發和研究新產品，並在整個過程中，讓新產品不斷增加。
為了創新，我總是付出很多的代價。比如，我計畫用產品來領導潮流，我就要為新產品做好準備。我們的公司要生產一些在市場上從來都沒有銷售過的產品，也就是從來都沒有被其他的公司生產過的產品。
在我的領導之下，索尼公司每年保持將6%的開支用於研究開發新產品，有時多達10%，比如2023年公司用於研究開發的預算達15億美元。有人統計過，說在我的公司裡實際上每天可以推出來4種新產品，每年可以推出來1000種。在創造和推出新產品的問題上，我從來都是不怕花費很多資金的。
除了資金之外，我還擁有一支龐大的科技隊伍，也就是高科技力量，承擔著費神的開發創造任務。因此索尼公司才能在擴大銷路時，讓其他的競爭者們只能小心謹慎地抱著「瞧」的態度觀望。索尼公司常常是獨佔市場一年或一年多以後，其他品牌的同類產品才隨著上市，這期間我們公司已賺了大把的錢，並且又有了新的創新問世，又以新產品重新佔領了市場。
以新制勝，迅速改變舊生活
我喜歡在無形中發現一些資訊，然後對這些資訊進行處理，並總能找到新的感覺，然後用在我的產品中。索尼公司的原任社長井深大是個高爾夫球迷和**迷，他夢想有一天能生
產出一種電器，這樣的電器可以邊打高爾夫球、邊聽**。這樣，那些出去散步、趕路、乘車的人也可以邊聽**邊做其它的事。井深大把這個想法畫在一張紙上，然後告訴了實驗室的科技人員。
科研組根據他的構想立即進行苦心研究，在全公司和電子部門的通力合作下，終於攻克了難關，使夢想變成了現實，一種盒式的單放機研製成功了。
在美國的各個廣播電台開始廣播的時候，我覺得人們在家裡也應該能這樣運用，於是我想到廣播電台使用的大尺碼錄影機既不方便，又非常昂貴。如果可以把這種機器引進家庭一定會大受歡迎，於是科研組很快以此為目標開始工作。
電視機儘管給人們全新的天地，但它也存在缺點，不管電視節目多麼好看，多麼有趣，但卻不能儲存資訊，人們為此不得不改變時間表。但是如果要求員工在公司裡能夠了解到一些外面的資訊，看電視和那些原始的方法畢竟是有些說不過去了，如果有一種袖珍的錄影帶或者是其他的東西可以代替這些，那肯定就是乙個新的專案。於是，我把我的想法告訴科技人員，我對他們說我要的袖珍性質的，但要實現的性質卻是和那些大塊頭一樣的。
很快，這樣的產品就出現了，它就是我們今天用的袖珍型照相機和錄影機。
在這個基礎上，我不斷地告訴我的員工，千萬不要滿足於現狀，要變化，不僅工藝術領域如此，而且人們的觀念、見解、風尚、愛好和興趣也是如此，任何企業如果不善於領會這些變化的意義，就不能在商界生存。在高技術的電子領域尤其如此。
不因小失大
不因小失大，是每個人都明白的道理，我也一樣明白。但是問題的關鍵是什麼是小，什麼是大，什麼時候可以失去，什麼時候不要失去等等的問題就需要通過分析判斷和是否有長遠的眼光了。
乙個企業家之所以能做大，是有很多的方面決定的，我的目標很簡單，但是實現起來也有一定的難度。我首先給自己制定了乙個長遠計畫，那就是要向美國發展。我覺得企業要做大，就要把目光放在美國，尤其是電子科技的企業，只有把目光定位在美國上才可以有所進步和發展。
正是因為有這樣的目標和信念，我從來都不被小的利益所驅使，一直都是有大的視野和長遠的目標。
美國是世界上最發達的國家，我想任何乙個企業都有開啟美國市場的理想。基於這樣的理想，我決心先在日本站穩腳跟，之後再向美國市場進軍。等這一天真正到臨的時候，我立刻就受到美國乙個大公司——布羅瓦公司的青睞。
他們讓我生產一種小型收音機，並訂做了10萬台。這是我們第一次在美國露面，但是這些收音機按照規定，到最後都要被換上布羅瓦公司的商標來**。10萬台，對剛剛踏上美利堅這塊土地的索尼來說，無疑是非常誘人的數字，其收入也是十分可觀的。
但是，我並沒有被這個打動。布羅瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，來欺壓我們這樣的小公司。布羅瓦公司威脅說：
「我們可是乙個已有50年歷史的著名公司！你們的牌子在美國根本沒人知道！」我和他針鋒相對：
「50年前的貴公司，不也是和現在的敝公司沒有兩樣嗎？我現在正和我公司的新產品一起，朝著50年後邁出第一步！」最後我們的交易沒有達成，但我並不為這個事情後悔。
管理好推銷的藝術
我覺得電子產品一定會很暢銷，但是我沒有想到當產品推向市場的時候很多人都不知道這是乙個什麼東西，是用來做什麼的。
我一開始把大量的精力放在推銷宣傳活動上，我用汽車拉著產品，到公司、學校、商店，展示新產品。應該說，推銷活動搞得有聲有色。當用這個看起來怪模怪樣的錄音機錄下人們
的談話，再放出來時，人們無不感到驚奇萬分。可是，驚奇歸驚奇，購買的人卻很少，因為大家有乙個相同的感覺：「這玩藝兒好是好，不過作為娛樂品，似乎太貴了。」
我開始鬱悶了，不知道應該怎樣才能讓人們接受這樣的產品。後來，有一件事情讓我茅塞頓開，那次我看見乙個顧客毫不猶豫地買下了乙個舊罈子。我想為什麼這個舊罈子這麼貴他也要買呢？
我問了他說，雖然貴點，但是在他的眼中，這個罈子買得值得。我明白了，問題不在我的東西貴還是不貴，而是在於在人們的眼睛裡是不是值得。於是我改變了宣傳方式，找來一些有價值的人來替我宣傳。
我了解到很多法院的速記員因為人員不足而不得不加班工作時，馬上帶來錄音機上門表演。法院很快就大批定貨了。隨後我把推銷的重點又轉到了學校。
因為當時日本在駐日美軍的控制下，開始大力推行英語教育，英語教師不足，特別是進行會話、聽力訓練的條件很差，正好極需要錄音機這種工具。之後我又開始研究更小的、更便於攜帶的小錄音機來用。
我覺得當新產品出來之後就要尋找它的用處在什麼地方，當人們認識到這個產品的用處的時候，這個產品的推銷就完成了。只有這樣的推銷才能讓企業更有活力。
管理好用人的藝術
管理的根本是在「人」，只有把「人」管理好了，就能很好地利用「人」來做事，同時把自己「人」培訓好也是乙個很重要的管理藝術。我覺得作為一名企業的管理者，把自己「人」團結在一起，讓他們在一種精神的作用下好好合作，開拓未知的領域，並取得滿意的成功，是很關鍵的事情。我覺得當我的「人」的身上能夠充分顯示出索尼的特色的時候，那麼索尼公司就是乙隻令世界豎起大拇指的「豚鼠」，反之就成了犧牲品或「炮灰」，「出師未捷身先死」。
我告訴我的下屬，要離開辦公室到員工的中間，要認識、了解每一位員工，傾聽他們的意見，調整部門的工作，使員工生活在乙個輕鬆、透明的工作環境中。管理「人」的過程中，我很講究管理的藝術。我很多次提醒這些下屬，和員工聊天一定要講究藝術。
比如，有一次我去乙個小店裡去考察，我當時是這樣介紹的：「我來這裡打個招呼，相信你們在電視或者是報紙上見過我，今天讓你們看一看我的廬山真面目。」把大家逗得哈哈笑，我和員工的氣氛一下子就好了很多。
閱讀手記：企業的生命力
盛田昭夫的管理方法讓我們認識到，他之所以能夠把自己的企業管理得這麼好，其實乙個很重要的因素，就是他很重視「人」的合力。
正如他所說的，先鋒霸主索尼公司屢戰屢勝，一步乙個腳印，在高科技新優產品的開發上，把同行對手一次又一次地甩在後面。這都歸結於"人"的管理的成功。無論是領導人、經理人、技術開發、銷售廣告人、製造生產人，都能自覺地挖掘最大潛力，盡最大努力和同事一起擰成一根繩，將索尼公司一步步拉向更高的位置。
應該說，索尼公司這種充分尊重每乙個人，積極用好每乙個人，耐心引導每乙個人，不斷督促每乙個人的做法，值得眾多企業或公司引以為參考。正因為有這麼一支越來越大的、齊心協力的隊伍，盛田昭夫才敢於一次又一次衝當世界先鋒，在無人之境留下索尼的腳印，在最新技術產品上再加高一層，在世界視聽產品空白紙上再多添一筆。了解索尼公司對於「人」的管理，也就明白索尼公司為什麼敢擔風險願擔風險，之後又會擺脫風險，「置之死地而後生」，化險為夷地把公司如雪球般越滾越大。
稻盛和夫管理思想
思維方式決定人生和經營 在各種的管理學說和思潮紛湧的今天，稻盛和夫經營哲學獨秀於林，當人們常常爭論企業經營是戰略決定一切還是戰術或細節決定一切時，稻盛和夫卻斷言 除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經營訣竅。無論是京瓷跨越半個世紀的成功，還是日航的600天扭虧為盈，都只是表面現象。背後的深刻本質是...
德魯克管理思想的精髓
管理的乙個定義 管理的三大任務 管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。這些都是德魯克管理思想的精髓。那國毅稱之為 德魯克的1358 德魯克說 管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。這就是德魯...
德魯克管理思想的精髓
企業認為自己的產品如何並不重要，重要的是顧客在 企業自身的產品並不會最後影響企業的前途或者成功，而是顧客最後決定企業的前途和成功。顧客對於企業的認同，對於企業產品的認同，卻有著 決定性 的作用 顧客對於企業的評價，將決定這家企業是什麼樣的企業，它的產品如何，以及這家企業是否會興旺發達。所以德魯克先生...