——曾幹過企劃工作如今做專職顧問人的親述
在做專職諮詢顧問以前，我先後在五家企業打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經理、總辦企劃助理、市場總監等，但實際上都以「企劃部負責人」為主要角色。
這五家中型企業（集團），我加盟以前可以說都沒有企劃部（或者只有廣告宣傳物資製作等單項功能）；組建企劃部後，企業的經濟效益都是高速增長；但集團公司上下一致承認企劃部的偉大建樹的同時，又異口同聲地要求撤掉企劃部。
那麼多的企業對企劃部又「愛」又「煩」，使我們不得不反思：
企業內部有沒有必要設立企劃部?
企業內部的企劃工作，在內（內部企劃部）外（外部諮詢公司、廣告公司）之間如何分配?
企業內部的企劃工作人員（或企劃部）應該怎樣定位?等等…
改行做諮詢顧問後的經歷，進一步刺激了我的「反思」。
為客戶服務時，總要完善客戶企業組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養了「品牌推廣專員」、「企劃專員」（實際上是「一人企劃部」），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問支撐，倒也運作得風生水起、有聲有色，企業上下讚譽多了、指責少了、企劃思想貫徹得順利了。
為什麼我們親手做企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢?
我想，每個想用好企劃功能的企業，每個想發揮所長、實現自我價值的企劃人，都該同我們一起來**這個問題。
一、我的企劃部都幹了些什麼?
我先後供職的5個企業，都是年銷售額5000萬以上、3億以下的中型企業；我先後負責的5個企劃部，從總經理、營銷副總到分公司經理、業務員，無不認可企劃對銷售的巨大意義。
綜合起來看，我幹了如下「好事」：
1、系統推廣、實施差異化營銷。
我想，大凡重視企劃的企業，都是些「癩**想吃天鵝肉」的企業：規模上屬於中小型企業，所能運用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規模小，原料成本高、生產成本高、控制成本高、管理成本高，無力在主流市場同競爭者作正面競爭，無法做到「總成本領先」，卻眼光遠大，胸懷大志，決心挑戰幾十倍、幾百倍於己的競爭者。企業所想做的，都是「以己之長、擊人之短，」都是「打造相對競爭優勢」、「差異化營銷」。
中國市場變數多，強者弱處不禁打，以「差異化營銷」打擊貌似強大的對手往往成功，中小企業難免不動王者之心。
「差異化營銷」似乎必然走向「企劃樞紐」。因為，差異化的「產品」不再單是技術部門的「發明」，而是立足於顧客個性化需求、立足於企業個別優勢的「企劃思路」（甚至是純粹的「概念」）；差異化的服務也更多地以企劃部制定的ci中的bi、vi為基礎；就連鋪貨，也不再是銷售部的資料化管理，而更多體現的是企劃思想；最終所要達成的「品牌形象差異化」，更是每一步都要以企劃為樞紐。
不少貫徹差異化營銷的企業，乾脆成立企劃中心，由企劃中心負責、生產總監、分公司經理等的任命、考評，整合從技術到終端的全程。
2、培訓。
向業務隊伍灌輸「品牌傳播、品牌維護」的知識，訓練「怎樣傳播差異化概念」的技能，等等。
3、規範廣告投入。
廣告投入不再被「**掮客公司」、「會展掮客公司」、拉贊助者等牽著鼻子走。企業的廣告投入，依據企業在不同細分市場的推廣策略、競爭策略、**策略、利潤目標（或銷量目標或企業實體形象提公升目標等），依據目標客戶的採購規律，制訂廣告的分產品投入計畫、分時間段投入計畫，制訂廣告傳播推廣的目的整合計畫、手段整合（含廣告表現整合）計畫、節奏整合計畫等，從而使企業的投入分清輕重緩急，互相呼應、井然有序、可測可評，廣告公司、**等「萬物皆備於我」，為我所用而不為所制約。
4、相應的業務流程再造。
為做好「差異化營銷」，業務隊伍的考評內容不能再限於銷售額、利潤額；一些他們並不熟悉的內容，如「顧客流失率是否超標」、「產品生命週期市場表現資訊收集」等內容，都納入了考核。同時，分公司經理、營銷副總等管理人員，其「裁判員」的角色被淡化，其「教練」的責任、功能被強化——運動員進不了球，下課的很可能是教練；「從下級了解上級」的方法被細化，「內部營銷」、「內部服務價值鏈」從學術著作中走到了企業的具體的考評體系中。
二、我的企劃部都招誰惹誰了?
企劃部的工作，對即期銷量的幫助是看得見、摸得著的：5個企劃部，影響銷量最小的是40%，最大的達11倍；對企業中長期銷量的貢獻，也是可以預期的。
但是，企劃部的工作，卻招惹了許多人。
1、破壞了企業原有的「影響力差序結構」。
中國國內沒有職業經理人的信用資訊，法制環境不完善，職業經理人若有不軌行為，企業無力與之對簿公堂；中小型企業沒有資金維持完整的監控體系；……所以，中國中型企業的決策層，都以老闆為中心、以三緣（親緣、地緣、友緣）為核心，對外招聘的都是「打工仔」，即使如管理會計、培訓師、工程師等也是「外人」。決策層成員職務可能不高，但他（她）對老闆的影響力遠遠大於位高權輕的打工仔，並從影響力中獲得好處。舉例而言，辦公室主任往往是三緣成員，營銷總監則可以從外面招聘；表面上營銷總監職位僅次於總經理，但是，營銷總監不管公章，人權、財權都由辦公室主任管控著。
營銷總監能發揮的，僅是他在管理、在營銷上的「技術專長」。
這是中國中小型企業的普遍現象。
企劃人卻不再是「聽命於『三緣』的普通專業人員」。他的職責是「匹配企業內外資源」，調節所有人與人、人與利的位置；他的加盟，一定是以企業進入發展平台、老闆「渴盼現代營銷知識、對『三緣』一定程度不滿」等為前提的；他加盟企業之後，他對老闆的影響力，必須在「三緣」組織的多數人之上。
因此，企劃人從加盟企業的第一天起，就「得罪」了「三緣」，就把自身存在的基礎建立在了老闆乙個人身上：老闆頂不住「三緣」的壓力之日，就是企劃人撤退之時。
2、好多人「利益受損」
中型企業「暗箱」很多，有些暗箱老闆不知道，有些則是老闆故意用來獎勵「有功之臣」的。
以企劃為樞紐的「業務流程再造」，「下線評議上線、下級評判上級」，相當地壓縮了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受損。
3、老闆「失落感」可能滋生。
中國中小型企業以「創業者威望」、「老闆人格魅力」、「領導魅力」為基石，企業不僅是企業，還是老闆的娛樂工具、報恩工具、實現政治抱負的工具、實驗自己理念的工具……．企劃人把決策權交給了「制度」，企業只做企業該做的事，不再扮演家庭等角色。老闆始而感到輕鬆愉快，繼而就會感到大權旁落、個人魅力的作用下降。
突破自我、超越自我，不是每個人都能做到的，也不是每個老闆都能做到的。
老闆個人心智模式的天然侷限，將決定企業內部企劃人能走多遠。
4、企劃人自身的缺陷。
作為「打工仔」，尤其是作為以「三緣」為特徵的華人企業中「外來」的打工仔，「提高自己的不可替代性」，是所有人很正常的努力方向。
企劃人自然也不能免俗。
企業內部的企劃人，出於本能的「不可替代性」反應，往往在技術上藏一手，對「三緣」成員更是防範有加；更有甚者，在對外合作中，外面「朋友」的利益第
一、企業利益第二，不守職業道德。
三、「客戶」的企劃部為什麼運作成功?
我改行做專業諮詢顧問後，先後服務了七個客戶。新建立的7個企劃部（或指定負責企劃的個人）全都運作正常。
究其原因好下：
1、企劃部經理（或企劃人員）本身就是「三緣」成員，有的是董事兼執行總經理，有的是老闆的至親。老闆把「配合顧問工作」當成乙個有利於個人成長的機會，「獎」給了「三緣」集團中的忠誠、能幹、有發展前途者。
由他（她）們向顧問們學一身本事，再回頭服務於企業，工作中的阻力之小可想而知。
2、顧問們盡心盡力。顧問們不再需要「提高自己的不可替代性」，反而需要客戶的人才茁壯成長，一方面「拿人錢財、為人效命」，要對得起客戶的報酬；另一方面盡心打造客戶的市場競爭能力，為自己建立新「個案」；三方面減輕自己的工作量。
這裡，企劃人與企業之間的利益關係徹底理順了。
3、皆大歡喜。
老闆沒有了失落感，出身「三緣」、分管營銷的副總不再耽心位置被新來者取代，財務部經理不再懷疑企劃人吃回扣……
四、反思
正反兩個方面的經驗、教訓，值得我們深思：
1、專業人員，如企劃師、會計師（管理會計、投資顧問等）、工藝師等，應該同企業保持什麼樣的關係?
一旦「結婚」，可能待遇下降，可能處處遭忌、遭防備；
只保持「朋友關係」，以智力換金錢，錢貨兩訖，似乎機制更順；
2、企業，有沒有必要養那麼多的專業人員?
專業人員個人能力往往超過「三緣」成員（否則就沒有僱傭價值了），總讓能人被不太能幹的人領導，能人不服；專業人員往往比「三緣」更在乎待遇，要價較高，外來下級的薪水比我還高，「三緣」也不服，最後是老闆難當，兩頭頂著壓力、兩頭不是人。
3、僱傭穩定的「外腦」輔以自己信得過的配合外腦工作的「自己人」，這一模式可不可以推廣?
企業自己的「企劃部」（企劃人），只負責組織企業各部門配合外腦做方案，幫助企業各部門理解、消化方案，幫助老闆貫徹執行，多動腿、多動嘴、少動腦，這樣的定位是否能滿足中小型企業面對市場競爭的「差異化營銷」的需要?
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