**集團人力行政部
2023年第一季度考核試執行分析報告
一、概述
為明確各崗位人員工作職責，充分調動員工的積極性及創造性，提公升工作績效，達成持續改進之目的，人力行政部於2023年3月安排了本部門第一季度績效試執行考核，本次參與績效考核總人數為11人：人力資源部3人，行政管理部8人，不包括經理級及請產假員工、未轉正員工、非在編員工。
二、資料分析：
從人力行政部員工的自評成績來看，行政管理部員工自評得分100分的3人，分別為水電工、2名行政司機；3名前台自評得分相近，接近滿分，分別為97.2、98.6和97.
2；總務專員自評92.1分（扣分與管理下屬不力有關）；資產管理兼安全專員自評95分與直接上級主管評價72.9分差別較大。
人力資源部3名員工分管招聘、培訓、績效三大模組，自評分別為81.6、77.9、69.
3，相對來說，人力資源部的員工自評比較客觀、準確，也能比較真實反映人力資源部在三個模組工作開展的程度。
具體成績分布如下：
從員工自評成績來看，本次績效考評自評滿分的佔到了36%，是11人中比重最大的，且前台自評也將近滿分。從自評成績看，行政管理部員工自評得分均在90分以上。儘管人力資源部加強各崗位的職位分析，參考優秀企業績效考核辦法，重新核定考核指標及績效標準，但實際效果並不理想。
三、存在問題分析：
1、由於人力資源部屬於去年新成立的部門，很多任務作的開展均屬於創新性工作，沒有現成的制度或流程可依，工作難度較大，員工遠沒達到職業化水平，績效自評能較正常反應工作績效；
2、由於工作內容較單一，加上駕駛技術較嫻熟，2名行政司機均能達到公司考核要求，kpi指標自評均得滿分；
3、由於水電工分管的區域較多，與其接觸較少，對其自評滿分需要通過了解其月工作計畫及工作總結反映出來的情況，方能得到相關資料；
4、由於工作內容較單一，工作難度不大，前台文員kpi指標自評得分也將近滿分。這與實際並不符合。比如，來客並未登記；下午下班前並未認真巡視員工電腦、電風扇等的關閉情況；各樓層日光燈閃爍不止並未及時通知資產管理專員及時維修；廢紙、傳真紙並未分類整理等。
但是由於3個前台分管3個樓層，這些事情可能偶有發生， 且事情可大可小，有時並不會直接反映到其上級主管，致使前台績效自評分數虛高；
5、由於總務專員在集團從事本崗位多年，對崗位相當熟悉，與其他人相比有較強的工作能力。但由於事情繁雜，且經常出車在外，對下屬的管理還不到位，扣分也直接與管理下屬不力有關；
6、資產管理兼安全專員的自評得分與上級評價本身差異較大，再根據其日常工作表現，反映出其並不了解績效考核的真正意義所在，應作為重點輔助物件，溝通使其理解考核的真正目的；
7、員工對定性指標並未能有效區別，對於態度、責任意識、行為規範、合作精神的自評，滿分比比皆是，根本達不到預期的目的；
8、由於績效專員本身專業侷限性，在制定績效指標的時候，有可能並未真實反映員工績效重點，或者因溝通不到位，致使一些資料（比如定性指標）缺乏可靠的**，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠，希望部門經理給予更多的指導，畢竟只有部門經理最了解他們的績效重點。
四、績效考核改善建議：
1、加強績效管理的宣傳培訓。績效管理的有效的執行，必須先有正確的理解，通過培訓現實考核者與被考核者的觀念、態度的轉變；
2、重新審視各崗位考核指標重點，防止遺漏。對於指標的訂立，真正做到按制度流程、重要工作計畫去實施考核；
3、建立資料資訊**渠道。績效考核本身是考核者與被考核者就績效計畫工作完成情況的評價，員工做的好壞只有上級最清楚。只有每項工作都建立了相應的權責人，員工的績效還能得到有效監控；
4、加強前台文員工作指導書的編制。前台文員的工作較簡單，說起來是乙個責任心的問題。前台沒達到公司要求，只能是因為公司沒有明確的作業指導書指導她們工作而已（基本上也可以得滿分了）；
5、董事長專職司機雖屬行政管理部編制，但其僅向董事長提供出車服務，日常並不能監控到位，建議不納入人力行政部的考核範圍，由董事長本人直接考核，減少考核成本；
6、建議取消定性考核。能力和態度標準是個很模糊的概念，不同人會有不同的理解，沒人說得清楚自評100分與50分的區別，除非給該項指標明確的定義。這樣做的意義並不大。
員工能力和態度（長期形成短時間無法改變）的優劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握kpi指標，就能夠間接衡量員工的能力與態度，並且這比單純對「能力和態度」進行評分更具有說服力，更具有現實意義。而職能部門的很多任務作往往都是行為指標，因此更要注重考核過程，能力和態度應較多地體現在日常工作中，否則就有重複考核的嫌疑。
7、取消自評環節，加強績效溝通。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。
個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，並在無形中給上級評價施加了壓力，因此，應弱化甚至不佔分數或取消考核的自評環節。考核本身不應注重形式而背離改善員工績效的目的，考核更應該注重績效改進計畫的制定。這樣的管理模式無形中給考核者更多壓力，要改變原有的工作習慣。
在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更願意在員工自評的基礎上「小修小改」。人力資源部需加強對績效面談環節的監控，確保績效面談的順利實施。只有這樣，經過多個迴圈的反覆運用，績效管理體系才能得以有效推廣；
8、強調員工的參與溝通、反饋。績效計畫其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結束時，員工如能根據原先參與制定的績效標準自我評估，較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。
五、階段工作小結
總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為人力資源部在推動的乙個管理體系試執行，基本沒有遇到大的牴觸，另外，最為重要的是，通過績效管理的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其年終獎金、薪酬晉公升、崗位的變動等息息相關。
績效管理是乙個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現績效管理的快速提公升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在並不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。
匯報人：***
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