傳奇隊案例分析報告
充滿活力的海爾文化
案例總括
海爾集團創立於2023年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程後，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、it、家居、生物、軟體、物流、金融、旅遊、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療裝置。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。
海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外**公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2023年海爾集團實現全球營業額1190億元。
案例分析
我們組主要圍繞海爾文化活力的表現、分層以及其文化建設成功的原因和適用性來分析此案例。
在企業的發展過程中，海爾重視企業文化的培養，因為企業文化使供企業長期不斷發展的最終核心動力，它具有凝聚作用、導向作用、激勵作用、約束作用、協調作用、維繫作用、教化作用、優化作用和增譽作用。這種外顯於廠風廠貌、內隱於員工心靈之中的意識形態，反映了企業管理的高層次追求，是企業核心競爭力的根本。
一、海爾文化的活力主要體現在四個方面。
1.1企業整體上的規劃。
開始是名牌戰略，只做冰箱乙個產品，將冰箱做好做強。此戰略為以後各種戰略的實施奠定了基礎。然後是多元化戰略階段，從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裡以最低的成本把規模做大，把企業做強。
再是國際化戰略，產品批量銷往全球主要經濟區域市場，建設自己的海外經銷商網路與售後服務網路。最後是全球化品牌戰略，適應全球經濟的一體化的形勢，建設全球範圍的品牌。
1.2對中國企業的深刻的認識。
在海爾的兼併過程中，海爾充分認識到了：我國國情決定了中國的企業搞兼併重組是不可能照搬國外的模式。因為中國企業管理層的意識不夠，他們各有所依，自得其樂，缺乏兼併重組的積極性、主動性。
海爾採取的「吃休克魚」戰略，即看重兼併物件的潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，以自己的文化啟用「休克魚」。
1.3企業做事的文化。
全方位的地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；每天做出計畫，目標量化分解到人，抓緊抓死。
1.4創新文化。
海爾文化的核心是創新，員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。在人才的管理上面強調「授權與監督相結合」。對於員工的培養自創了tvm，即「全員增值管理」。
海爾十分注重自己的服務，而且海爾相信，管理的本質不在於「知」，而在於「行」。
二、海爾文化可分為六個層次，由表及裡，深深嵌入海爾中心，形成海爾深厚的企業底蘊，在競爭中立於不敗之地。
2.1表層海爾文化
可愛的海爾兄弟商標、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化、海爾職工標準藍色著裝、迅速反應，馬上行動的作風。
2.2淺層海爾文化
包括海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬上行動的作風等。
2.3中層海爾文化
2.3.1產品：注重環保、使用者至上的海爾產品，「大地瓜」、「小小神童」洗衣機、「寬頻電壓」、瘦長的「小王子」電冰箱等產品所體現的「鄉情」及其文化、科技內涵。
2.3.2服務：
海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅遊專線的設計、售後服務「使用者永遠是對的」、「使用者的抱怨是最好的禮物」、「先賣信譽後賣產品」等理念。海爾認為「核心競爭力就是獲取客戶和使用者資源的超常能力」、「市場的難題就是我們創新的課題」，他們要求員工「創造感動」、「緊盯市場創美譽」、「絕不對市場說『不』 」、理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務專案。
2.4深層海爾文化
oec管理模式，「日事日畢、日清日高」和「三e卡」管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平台，創自主管理班組做法。
2.5裡層海爾文化
2.5.1 管理理念：「有缺陷的產品就是廢品」的質量理念；適應中國國情的「吃休克魚，用文化啟用休克魚」企業兼併理念；「東方亮了，再亮西方」的市場擴張理念。
2.5.2 營銷理念：「首先賣信譽，其次賣產品」、「打價值戰不打**戰」的營銷理念。
2.5.3人才觀念：
「人人是人才，賽馬不相馬」、「今天是人才，明天未必是人才」、強調「授權與監督結合」的人才觀；5、戰略理念：「先難後易，先創名牌，後創匯」的國際市場戰略；「要幹就幹最好的」科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等。
2.6內層海爾文化
海爾文化核心：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是「敬業報國，追求卓越」，「海爾真誠到永遠」。就像張瑞敏所說的：
「我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是乙個目標，並不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。
」三、海爾文化啟用「休克魚」的原因。
此案例即海爾成功兼併原青島紅星電器廠的案例已被寫進哈佛案例。最讓人驚異的是，兼併生效之後，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指標。
賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。
為什麼要這樣做？張瑞敏的理論是："企業兼併的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。
兼併之後，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，並注入文化和管理。我們的做法是，在被兼併企業裡將海爾的模式進行複製，可以形象地總結為吃"休克魚"的方法。"
用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一**寶。在紅星案例中以文化促經營，做到企業文化先行。海爾對紅星廠的改造分兩步走：
首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原諮詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。
四、我們認為海爾文化建設成功的原因有五方面。
4.1首先海爾集團有乙個好的領導班子，這個領導班子有自己優秀的思想體系。以劉瑞敏為首，各位管理層人員對公司的所有要求都以身作則。
要求大家從我做起，從現在做起，從我出果。乙個企業的領導班子的好壞直接決定企業的未來發展。
4.2海爾企業文化六個層次之間高度整合，如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度進行統籌考慮才是落實創新理念的根本。海爾集團的做法是：
通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。這系列鏈鎖反應，聯絡緊密。並且能在進行企業文化建設時能充分結合社會文化和個人價值觀進行考慮。
4.3中國的政治、經濟、文化等因素對我國企業的文化的形成有著絕對的影響力。海爾能根據中華民族的傳統文化特點，有針對性的改造儒家文化價值觀，培育出有民族特色的價值觀和倫理精神。
並且海爾將自己的企業目標立足於民族復興這樣的偉大理想中，敬業報國，能鼓舞員工的民族責任感。
4.4海爾強調企業的軟實力，在進行制度建立前先完成員工的觀念轉變。特別值得一提的是範萍質量漏檢事件，而後形成了領導負主要連帶責任的制度。
觀念是乙個企業的靈魂，觀念確立才能更有利的進行其他工作。在創新制度時能結合員工的名族心理，與其共同發展，比如海爾的「三心換一心」做法等。
4.5隨著企業的發展，企業文化建設也要跟上步伐。例如海爾在自身發展的過程中自己的海爾精神和海爾作風經歷了三次改變，並且艱難的進行了海爾價值觀從「仁本主義」到「人本主義」的轉變，這是海爾文化演進方向的本質。
這樣的轉變是海爾的創新，這樣的創新能很好的切合實際情況，發展企業。
五、我們**了有關海爾文化適用性的問題。海爾文化雖然在海爾公司實施的相當成功，但並不一定適合其他國家地區。
因為海爾文化核心，也就是海爾的哲學和價值觀，那就是「敬業報國，追求卓越」，「海爾真誠到永遠」，其獨具東方特色的企業文化是據中國國情量身定做的，如果簡單複製到其他國家地區並不一定能發揮出它的優勢。拿其中的賽馬不相馬的人才觀來說，這與國外企業的高度重視人才原有素質的文化理念是格格不入的，而其敬業報國的文化核心也與西方追求個人利益的價值觀相衝突，不見得會在國外企業中會得到認可並發揮威力；吃休克魚，用文化啟用休克魚的企業兼併理念也是依據中國國情制定的，並不一定與其他國家的國情相適應；永遠戰戰兢兢永遠如履薄冰的員工工作態度業不是放諸四海皆宜的，同時海爾注重員工利益人性化愛心管理的模式也與西方注重員工個人價值創造的管理理念矛盾，獨具中國特色的人單合一理論也是需要中國的文化土壤做保障才能生存的。
每一種企業文化都需要相應的文化大背景做鋪墊才能發揮出它的優勢，海爾文化也是如此，缺少了中國文化的大背景，缺少了中國國情的先決條件，簡單把它複製到任何乙個國家或地區都不一定能取得與海爾相匹敵的成績，只有深刻理解了海爾文化的精神內涵後結合本國國情加以利用才能取得較好的成效。
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