軟體實施經驗總結

早期工作總結

實施階段：

做實施做了3個多月，跟了2個專案。主要工作是跟客戶安裝軟體、培訓操作人員。

總結幾點經驗：

1、實施要有盡可能周詳的計畫。

（這點我是有乙個深刻的教訓的，在做萬達專案的時候，原本擬定的是乙個月內完成所有實施工作，但是由於計畫和溝通的不夠詳細不夠明確，而導致專案延期很久。這裡我分析了下主要原因：一是專案前準備不充分，二是沒有跟客戶把責任落實到位。

在去專案現場之前，我**詢問客戶專案經理，讓其準備pc機以及將機器全裝好系統，準備好pos機，確定需要培訓的人員，安排培訓的場地，選定幾個負責人。客戶**中答應pc機和pos機已經準備好，但是責任人卻沒有落實，而我就直接去專案現場了。去之後才發現，pos根本就沒到位，詢問時才知道pos因故要延期。

責任人卻沒有明確指定）

2、到專案現場後，召開乙個專案啟動大會。最好能邀請甲乙雙方的負責這塊的領導參加。在專案啟動大會上，組建乙個新的專案組，由甲乙雙方人員組成。

各選乙個專案經理，制定乙個通訊本並明確責任分工。

（這一點我有乙個比較成功的經驗，在實施濮陽百貨專案的時候。我就是採取這種方式，我和客戶的相關人員一起組成乙個新的專案團隊，我們有著共同的目標，就是專案能夠按時順利的上線。當時我們和客戶人員融成一片，氣氛很和諧。

雖然專案中也有許多困難，主要是：

一、專案時間緊迫，客戶希望趕在十一之前上線。

二、功能需求有很多後面追加的開發人員還沒有開發出來。

三、客戶需要培訓的人員太多，時間培訓講師安排不過來等問題。後來經過與客戶的細心溝通，跟客戶建立乙個統一戰線。都將問題一一解決，解決問題的辦法也是我下面提出的第三點）

3、分清主次。再多的問題，就算是都很重要，也要分出乙個主次來。都要依循乙個輕重緩急來解決。

在時間緊迫的時候，主次就尤為重要。當時我們就是跟客戶商議，將後續需求劃分出乙個優先順序出來。將最主要的優先解決，保證基本功能常用功能能按時上線。

4、將客戶人員也當做專案的乙份子，換乙個角度思考。將劣勢轉為優勢。在處理客戶需要培訓人員太多，時間場次培訓師難安排的問題時。

我們最終商討是，先在客戶資訊部以及需要培訓的人中選出幾個對軟體學習性較強的人出來。我們集中對其培訓。他們學會之後，則由他們再去教其他的人員。

而我們的培訓師，則只是在他們是在是疑惑的時候給他們講解。然後再由他們去跟下面的人講解。在這裡還跟客戶領導商量搞了

乙個小小的獎勵制度。所以大家積極性都很高。最終，專案順利上線。後續需求也在不久之後順利完成。

其實、雖然只經歷2個專案，但是收穫卻是很大的。之所以想轉去搞開發，其實也是在專案現場的時候決定的。因為在實施這2個專案的時候，我都感受到，想要從乙個專案實施員成長為乙個優秀的專案經理，光熟悉業務是遠遠不夠的。

對技術的了解也是必須的。很多時候，客戶在現場提出乙個需求，我都不能明確的給客戶乙個答覆。還要請教公司開發人員。

次需求能不能搞，能搞要多少工時，不能搞是什麼原因。

這樣次數多了之後，總是給客戶一種感覺就是「你不專業」。而客戶對你越信任，專案就越容易成功。

開發的一點總結其實在開發技術層面，學到的也有很多。

首先是經歷了一場疲憊戰的洗禮。對人總是有些成長的。每天加班到11點半的生活，真是有苦也有甜。

我想這大概就是乙個程式開發人員的第一堂必須課吧。撇開技術先考驗耐力和毅力。

我去專案現場參與開發的時候，以及是專案的後期了。我一共參與了3個模組的開發工作。做了**模組、店間調撥模組、盤點模組。**和店間調撥模組業務流程都大致相同。

門店**申請單--->（業務中心）審核**申請--->傳送**通知單--->(配送中心)接受到通知單後配送出庫單--->（門店）驗收單盤點：盤點計畫--->盤點通知--->盤點錄入單--->差異單--->校正庫存這些表單都是寫出sql語句之後，根據需要的字段而生成的表單。如果涉及到多個表的，一般會建立乙個臨時的表出來。

一些資料集資料來源的獲取，也主要是通過儲存過程來取來一些相關的操作例如模糊查詢和分頁都是呼叫封裝好的方法，在呼叫時輸入進去相關引數。

一些基本的查詢儲存等一般還是直接寫的sql語句進行操作。

其實、參加的這個專案開發給我最大的並不是技術上的提公升。而是一種專案開發的一種規範，以及開發時候跟團隊的一種協作。

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