在創業的過程中，創業者回面臨各種問題，下面列舉幾種常見問題並提出相應的對策供創業者參考。
第一，創業者要做好受打擊的準備。
創業者必須具有創業精神和吃苦精神。沒有創業精神，沒有創業的激情、衝動，創業就無從談起；創業也不能一蹴而就，創業的道路坎坷而艱難，因此沒有吃苦的精神，創業就難以成功；創業者應具有一定的個人魅力，這樣才能組織、領導他人一同開創新事業；創業者應積澱豐富的知識儲備並思路開闊，有組織、團結的概念，要有敏銳的眼光，善於發現、識別並利用機會等。
第二，對於用人的問題，要堅持「任人為賢」 的用人原則。
任何型別的企業都應堅持「任人唯賢」的原則。在創業初期，創業者往往是向自己的一些親朋好友籌措資金進而在日後的企業經營管理中「任人唯親」，由自己的家人或親朋充當各種角色的管理者——會計、出納、採購部門經理等。但是，隨著企業的成長壯大以及外來人員的任用，外聘人員同創業者的親朋之間往往會出現諸如公升遷、培訓機會等方面的利益衝突。
然而，縱觀國內外各種型別企業的發展史，內部矛盾總是最不利於企業發展的因素。在公司中過多的留用家人或親友，也往往會由於令外聘人員看不到進一步公升遷、發展的機會而使他們對企業失去信心，最終導致人才流失。因此，企業發展到一定程度以後，創業者應採取適當的手段，逐步將不適合繼續留在企業中的家人以及親朋分流出去，讓他們出去另謀它職或自主創業。
創業者不一定就能夠成為企業家。因此，當企業發展到一定程度以後，創業者應當量力而行，在關鍵時刻、關鍵崗位應當選擇恰當的人員來管理企業。例如，╳╳石油公司，創辦於2023年，主要業務是油井修復、二次**等，技術實力很強，業績良好。
但由於其最大的股東、董事長兼總經理大量購置地產而不分紅，股東們意見很大並最終導致其被罷免，由第二大股東任職。因此，創業者應該有寬廣的胸懷，在適當的時候讓賢或聘請職業經理人也是創業成功的關鍵。
第三，與團隊其他成員的問題。
組建創業團隊首先應當注意團隊中人員的「異質性」，也就是說團隊成員應該各具特色、各有所長。比如有人擅長技術攻關，有人擅長戰略決策而有的人應付突發事件的能力很強等。團隊成員的性格、年齡、知識、閱歷等要搭配適當，成員之間形成很好的互補關係。
另外，團隊的組織結構要具有層次性。團隊中不僅要有決策者，還要有執行者。沒有決策者，創業就難以進行；同樣，只有決策者而沒有執行者，創業就如同空中樓閣，同樣無法實現。
第四，財務安排的問題。
創業者低估了財務上的需要，財務預算有缺失，同時在營運或生產上也無法有效運用資金，因此難以創造盈餘。許多人在創業之初並沒有考慮到流動資金的重要性，所以在沒有足夠的流動資金的前提下就貿然創業。殊不知，很多人在創業後經營不是很順利的時候，需要堅守一段時日時，就因為沒有充足的流動資金而不得不提前關門。
如果創業者在創業時沒有充足的流動資金以維持半年以上的運作，最好不要輕易去創業。
企業財務問題對於其發展具有重要意義，但企業管理者卻往往會忽略這一方面的問題。另外一定要請乙個好的財務人員，如果不能請全職的，也要聘用乙個兼職的財務。乙個業務熟練、業務能力強的會計人員不僅能夠為企業建立良好的財務系統，很好地反映公司的財務狀況，而且他們往往能夠充分利用一切合理的機會，為公司、企業節約不必要的支出以及合理避稅等。
另外，在與外界進行業務交往時，專業的財務人員往往能夠憑藉其經驗、業務熟練程度等了解對方的財務狀況等，為公司、企業提供更多的對方的相關資訊。比如，依靠「拆東牆補西牆」的德隆公司，就是通過向被兼併公司、企業「少投入多索取」的方式，在進一步拖垮被兼併公司的同時，繼續收購、兼併其它企業。德隆公司不斷地進行收購、兼併，最終導致許多中小企業被其拖垮，產生嚴重的經濟、社會後果。
中國有不少的大大小小的「德隆」，如果公司的財務人員具備較強的業務能力，就應該能夠識破其中的破綻，而不會導致被這個身負鉅額債務的公司「收購」、「兼併」。
第五，管理不當的問題。
創業者管理經驗不足，朝令夕改，常常在錯誤中學習，但卻耗費了公司的許多資源，無法建立一套合理、具彈性與有效率的制度。比如用人不當，造成不必要的內耗；比如財務制度有漏洞，讓員工有損公肥私的機會；比如不重視安全生產，造成重大的人員**事故等。
企業還應建立健全管理制度，不斷完善管理體制。有了制度、規範作保障，戰略決策者才能完全從繁瑣的日常事務中解脫出來，去把握全域性性、戰略性的問題，促進企業的健康發展。
第六，市場資訊不足。
包括不是真正了解潛在市場的需求量，錯誤預估占有率，對銷售渠道和競爭對手的情況了解不清等。許多創業者並不去了解競爭對手的經營運作情況，也不去仔細分析競爭對手的經營策略，不清楚對手下一步將有什麼措施和手段來對付自己。特別是不去分析雙方的優劣所在，一味憑自己的感覺行事，到頭來往往吃盡苦頭。
初創企業資源非常有限，這就要求創業者具備充分挖掘、利用一切資訊和資源、充分利用現有員工自身條件、社會條件以及周邊環境條件的能力，從而為初創企業的進一步發展開創良好的條件。
第七，員工問題。
企業文化中最直接現實的就是老闆同員工之間的關係。應當注意到，表揚與批評、正激勵與負激勵相比，表揚、正激勵能夠使員工感受到企業領導對自己的認可和肯定，從而對自己、對企業都更有信心。因此正激勵對員工有著更好、更強的激勵效果。
美國intel公司的老總堅持每個月到職工食堂與當天過生日的員工共進午餐，陪他們一起過生日。這是一種很融洽的高階管理人員與普通員工之間的關係，是一種企業文化。intel公司的老總通過這種正激勵的方式取得員工的信任和支援。
當然，多表揚員工、適時地進行表揚並不是說對企業員工只能表揚、正向激勵而不能批評。在出現重大失誤的情況下，還是應該進行必要的批評教育的，這樣不僅有利於員工不斷改進，也有利於企業的發展。
另外，企業文化中還包含員工之間的關係。這也是一層很重要的關係。老闆與員工之間、員工與員工之間應當形成一種立體的關係交織網。
處於這種網狀的關係鏈中的員工總是受到來自不同方向的牽引力的作用，一根感情線斷了，還有其它的感情線在牽引著他，位移就不會發生大的變化。而員工跳槽現象的出現正是由原來的企業、公司對員工已經沒有了吸引力，所有的或者大部分的感情線斷裂所造成的。
因此，企業中一定要建立一種良好的企業文化，這樣才有利於吸引人才、留住人才進而充分利用人才，為企業增添活力。
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