第一講約束出效率
根據十多年帶領100多號老師配合300多家有名企業幾萬名的管理人員，我最終總結出了九大管理方法。這九大管理方法是前後有因果關係，並且覆蓋了管理當中的人和事兩個方面。
這九大管理方法分別是限制選擇法、橫向控制法、三要素法、分段控制法、資料流動法、審核控制法、自我修煉法、全員主角法和持續種因法。其中前六個方法主要是針對企業內部管理的事物而言，而後三種是針對企業內部人員管理而言。
三九控制法是在企業中管理工具的技術、方法，而不是固定的工具和模式。它是一種管理思想、方法，再結合企業實際製造管理工具。
管理做到一定的程度則可以達到融會貫通而不需要做對事和對人的區分，然而大部分的管理人員本身，尤其是很多企業的中基層管理人則做不到對事對人的管理都能做的很好。有些管理人員有可能在管事方面非常擅長，然而一旦到人際關係方面則可能將人際關係處理的一團糟，這一類人主要以車間的人、以中基層為主；還有一類人在處理人際關係方面很優秀，可以將周圍的人團結的其樂融融，然而一旦處理起事情，卻很可能讓人失望。既然企業內部大致分為這兩類人，那麼就針對這兩類人而做出相對應的人和事的管理方法。
一、限制選擇法
限制選擇法是整個九大管理方法的基礎方法，也是管事的六個方法的核心思想。限制選擇法飽含著對現代管理的理解。
貪圖方便是企業頑症。很多人不愛按程式做事，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都在返工和糾錯上，大大拉公升了企業成本。而限制選擇法主張人們按規定的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，一次做對，降低成本，提公升效益。
要做好這些就需要採用約束出效率的原理，採用限制選擇法。限制選擇法讓人的隨意性和粗放性受到有效的控制。
在現代管理中有很多思想，其中有乙個很有名的思想叫以人為本。而究竟什麼叫做以人為本卻需要大家重新思考。當管理者說要以人為本時，被管理者通常是掌聲不斷，在他們的理解是以人為本意味著不以賺錢為本，而是以自己以人員為本。
【案例】
如今網上流傳著這樣乙個概念，認為我們罵曹操頌劉備都已經好幾百年，但是事實上卻是口是心非的人們都在學曹操，雖然個個都在罵曹操，都在恨曹操，卻也在學習曹操；而劉皇叔這個仁義之君卻無人學習，並且還出了扶不上牆的阿斗這麼句話，要知道阿斗就是劉備的兒子。
我們崇尚的卻從來不學，我們鄙視的卻偷偷的在學。咱們崇尚的就一定是好的嗎，喊得口號就一定是執行的嗎？事實上是否。
以人為本也如同案例中一樣，每個企業都在喊以人為本然而每個企業都在催著員工幹活。理論上沒有人敢推翻以人為本的概念而說以錢為本。其實根源在於人們錯誤的理解了以人為本的概念。
我們認為以人為本是讓所有的人整天開心快樂，讓所有人的收入大幅增加，然而以人為本的真正含義應該是以最大限度的開發人的價值。
以人為本是以最大限度的發揮人的價值而不是讓每乙個人都能做到每分鐘都能開心。沒有乙個企業可以做到讓所有的員工都開心。除了最大程度的發揮人的價值之外，以人為本的第二層含義就是要做到盡可能的共享。
如何做到發揮最大的價值說的更透徹則是如何獲得高效率。
【案例】
現在的企業效率低，低到的程度甚至是人均產值近萬還能生存。如果乙個企業的廠房、裝置的拆舊、材料的應用以及人工的工資才達到人均產值萬元，甚至低於萬元，真的可以說明企業效率很低。
最近一些企業特別有些行業利潤直線下降，如家具行業，前幾年家具行業號稱中國僅存的幾個暴力行業之一，它的純利潤可達到30%、40%，然而去年的純利潤還不到19%，今年更是很多家具企業開始大面積撤資虧損。
很多的企業都會談到關於積極性的問題。關於這個內容有兩種觀點。一種是張揚的，調動人的積極性；一種是壓抑的，限制人的積極性而使之有規則。
1．反積極性
反積極性不僅在企業各處可見，並且一旦提到約束出效率很多人都會認為如果約束則什麼都不做，不可能提高效率。
【案例】
很多的企業表面上在提調動員工積極性，而實質上是反積極性。
有乙個工廠，明明員工可以做100個計件可是最後卻做了80個，為什麼呢？因為一旦員工做到了100個，當月的工資肯定就多了20個的工資，然而作為領導人你會覺得這個員工現在工資已經2000，再讓他做的多工資就要提公升到3000或者4000，怎麼可以讓員工掙這麼多的錢？於是開始下調工資。
而對於員工而言，自己拼了命的工作結果卻工資下調，還是不要努力的工作為好。那麼當然員工也不會願意拼了命的去工作。這就是反積極性的表現。
2.員工的積極性不可靠
【案例】
如今的「80後」、「90後」已經不再是當初的60年代的人們認為活著幹活才是有意義。對於80後的這些人的觀念裡活著意味著要幸福，如果連幸福都談不上，努力賺錢也沒有意義。
因此僅僅拿積極性來支撐乙個企業是完全不夠的，畢竟積極性是一種情緒的支撐，一旦和家人有了矛盾，活著是在生活瑣事上有什麼不高興，積極性就如同氣球一樣輕輕一碰就破滅。
3.領導人自己沒有積極性
企業內只做不管是乙個很普遍的現象，每個人都在做事，做完就算完成了任務。至於是否做到位好不好卻無人問津，這也導致了很多的管理活動都起不了真正的作用。不要認為只要員工有積極性就可以發展乙個企業，工廠是乙個連續的過程，所有人都將工作做完以後等著領導人指揮時卻由於領導人沒有交代下一步的工序而停滯。
二、約束怎樣出效率
在壓抑的方面，企業很需要培養一種按規定做事而不是努力做事的精神。不按照規定做事即使再努力也不好，日本的生產管理追求準時生產。中國的很多企業也開始追求精益生產，精益生產需要員工的職業化水平得到提高。
職業化並不是指員工的專業能力，職業化即意味著按規定做事的習慣，讓企業走精確效益之路。真正的職業化管理首先是從員工的職業化素養培訓開始。
【案例1】
壓抑積極性
整體效率並不是個體效率的簡單相加。它事實上是一種無規矩不成方圓這個概念的另乙個闡述。
開車的人都可以理解在不塞車的情況下過紅綠燈可以慢悠悠的，然而一旦看到前面要賽車的時候，過紅綠燈的積極性則空前的高，每個人都想很快的衝過去。然而沒有秩序的積極性加起來的效率卻是0，因為如果每個人都可以耐心點，沒有那麼高的積極性反而會使效率更高。
【案例2】
軍隊的高效法
軍隊是效率最高的團隊這一點是毋庸置疑的。如果將乙個企業的員工和軍隊的軍人進行比賽，那麼軍隊肯定贏。如果是集體跑步，一聲哨響，軍隊往乙個地方跑，而企業一般的都會各自跑各自的。
即使是分開跑，軍隊也是安排好的按照規定做的。
在軍隊中，新兵最煩的不是打槍，而是操練中的正步走。因為這個操練就是去掉隨意性，讓走就走，讓停就停，最後訓練到新兵沒有脾氣，即沒有個人的意見而是服從乙個團隊。這也是新兵訓練的核心內容，所有的團隊都是從限制人的隨意性開始再去調動人的積極性。
然而只靠積極性去維持乙個企業也是不可能的，企業還需要其他的途徑。
第二講縱向管人橫向管事（上）
一、橫向控制法
橫向控制法是限制選擇法的乙個延伸，如何提高效率真正的充分發揮人的價值？只靠領導做管理時多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。
如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程的推動是橫向控制法要解決的核心問題。
橫向控制法採用的是縱向管人，橫向管事的原理。控制的要點是自我管理容易放縱，而領導管理又容易粗而不細，因此利用橫向管理法使做管分離，相互制約，細節到位。
對於這一橫向控制法，領導式管理企業不想約束人，不想規定人和不想限制人是不真實的，然而如何約束，如何規定限制卻需要引導。
【案例】
乙個浙江的老闆總是拖延他的客戶的交期，他的準時出貨率最高只能達到20%。因此他的客戶就有一次告訴他說：「其實你這樣總是延誤我也沒有辦法，所以下訂單的時候，明明是30天要，也會說成是20天，因為如果真的說30天，則很可能拖到40天或50天。
所以請告訴我你大概會延長多久，讓我心中有數。或者你直接告訴我我的訂單現在究竟在哪個車間工序上做，大概什麼時候能得到你的產品。」
很多的管理人其實自己也不知道究竟在哪個工序，只知道安排給哪個經理了，下面再一層一層的安排。橫向控制法就是針對領導式管理而言的。做管理不能總是依賴於一層層的領導式管理，而是要依賴於利用流程化管理。
正如同社會不僅僅需要領導來管理，也需要群眾監督一樣，企業管理不能只依賴領導人，如果可以則需要採取流程化管理。
【案例】
很多經管人會說自己的企業做了很多流程，甚至有好幾套流程。請了a經理他會做一套流程，請了b經理，他又會做乙個不同的流程，到處都是流程，企業還沒有開始流程管理如何可以做領導式管理？
然而流程和流程檔案不是一回事，流程管理和流程檔案也不是一回事。企業裡現在做的流程檔案並不是流程管理的核心。因為企業裡的流程檔案是死的，而人是活的，企業的流程檔案並不能管理員工；有些企業不做流程檔案，但是僅僅靠幾個領導天天盯著企業其實也作用不大，因為他們忘了管理的本質是人跟人打交道而不是人做檔案，再讓人跟檔案打交道。
流程管理也是人管人，也需要檔案，需要動作需要制度，但是它並不是寄託於制度或者人或檔案，並且它減少了對領導的依賴。
【案例】
流程式管理和領導式管理
在很多的小企業裡，他們的生產安排包括物料的請購都是廠長完成。車間內的某條工序該做什麼，物料該買多少等都需要廠長去做，廠長需要抓住方方面面，這屬於領導式管理。領導式管理導致了即使這個廠長做的很不好，也沒有辦法辭退。
因為一旦撤職這個領導人，下面的事情就沒有人可以接著做，甚至廠長下面的車間主任都會反抗。
【案例】
海爾公司的張瑞敏早在三年前就已經有1000多個億，然而每個星期他還是要去他的海爾大學的乙個階梯教室面對他的中高層管理人員。
並不是說將一套檔案給公司就足夠了。任何乙個企業的領導人都不要奢望做出一套檔案後交給下面的員工就可以做好企業。
【案例】
乙個企業的領導人總是少於它的工人，如果乙個企業裡有1000多個工人，企業就不得不找些幫手，三個副總，二個總監，再找廠長，經理等。對於廠長而言，他也沒法控制住這1000多個工人，因此也招來一些經理。對於企業的頭而言，他首先要控制住的不是那1000多個工人，而是這些總監、廠長、經理等人。
然而以少勝多的戰爭是很難打贏的，這也就導致了領導式管理經常出問題。
面對這種上下級管理所出的問題，則需要採用橫向管理方法即橫向控制法也就是流程管理。如果是流程式管理，則需要首先建立計畫部，計畫部意味著可以做計畫和物控。乙個企業需要靠職能部門去管理而不是某乙個人，計畫部門和採購部門是平級的達成橫向管理。
而且廠長如果想讓員工提高效率就需要不斷給下面造成壓力形成矛盾，於是沒有了凝聚力。因此要有企劃部下生產任務和採購任務。
中國式精益管理三九控制法
單選題1.企業管理難題的破解首先需要做到的就是 a政與企分開，上與下相隔離 b人與事分開，情與法相隔離 c情與法分開，人與事相隔離 d政與企分開，情與法相隔離 正確答案 b 2.企業內部的平級管理和流程管理都要養成 a服從流程的習慣 b服從管理的習慣 c服從質量的習慣 d服從規定的習慣 正確答案 d...
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