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作者:哈佛發表發表於:2008-07-07
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長期以來，我們都對領導者抱有很高的期望，認為他們應當是「全能的」。他們應該聰明睿智，能夠弄清楚極複雜的問題；他們應該擁有豐富的想象力，能夠描繪公司的未來願景，激發組織中每個人的工作熱情；他們還應該掌握運營的專業知識，能夠將戰略轉化為具體的計畫；並且，他們應該善於人際溝通，能夠鼓舞員工全力投身於公司事業。然而實際上，領導也是凡人，沒有哪個領導者能夠符合以上所有這些標準。
但是許多高管仍然著迷於全能型領導的神話，他們擔心自己在他人眼裡顯得無能，因此他們努力做到無所不能。在這個過程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。作者認為，領導者越是盡早停止扮演「超人」的角色，對組織就越有益。
領導者必須認識到自己並非完美無缺，而是存在種種不足；他們必須借助其他人員的長處，來對自己欠缺的技能進行彌補。作者在經過六年研究之後，開發出乙個幫助領導人進行自我分析的框架，該分析框架將領導力視為四種能力的組合：環境感知能力 、關係構建能力、願景展望能力和發明創造能力。
環境感知能力指的是領導者需要始終了解企業所處的運營環境。如，新技術將如何改變整個行業？勞動力市場的全球化將如何影響公司的招聘和擴張計畫？
精於此道的高管懂得如何迅速把握環境的複雜性，並以簡潔的語言向其他人解釋。這可以確保組織中的每個人都對照相同的地圖開展工作、進行討論和規劃。
關係構建能力領導者在組織內外部進行關係構建時，主要通過「探詢」、「表達己見」和「建立聯絡」三種方式來實現。「探詢」是指傾聽對方說話，真正了解對方的想法和感受。「表達己見」是指解釋自己的觀點，表達自己的立場。
「建立聯絡」則是指領導者要建立乙個能夠信賴的人際網路，以幫助自己實現目標。領導者知道，花時間建立和保持這些聯絡，就等於是在花時間培養自己的領導技能。因為單憑領導者乙個人，不可能知道所有問題的答案——因此，領導者必須利用人際網路來彌補自身不足。
願景展望能力領導者必須能夠描繪出一幅頗具吸引力的未來圖景，這是領導者希望組織未來達成的目標。他們通過講故事和打比方的方式，生動地描繪出組織種種未來的圖景——哪怕他們還沒有實現這一願景的全面計畫。他們知道，如果願景可信且具有吸引力，其他人將會想出辦法去實現它的。
發明創造能力為了將願景轉化為現實，領導者需要設計一些流程，把抽象的創意化為具體的現實。這個過程就是發明與創造的過程。事實上，發明創造的過程就是執行的過程，但「發明」這一提法突出了這樣一點：
在執行過程中人們常常需要發揮創造力，來找到新的合作方式。
顯然，領導者並不是全能的超人，不可能在以上這四個方面都表現得十分出色。但是，借助以上領導力框架，領導者（包括團隊和組織）可以分析和確定自身的優勢和不足，並尋找互補人才來彌補自己的不足，從而保持組織中技能組合的平衡。在充滿變化的複雜世界中，如果領導者一味選擇與自己相同的人，就會發現組織發展過於偏重某乙個方向，導致組織缺乏某些重要的能力。
因此，檢視整個組織並確保組織各個方面的能力得到均衡發展十分重要。領導者有責任營造乙個讓人們相互取長補短的環境。這樣，整個組織中就有許多人可以發揮領導作用（即「分布式領導力」），而不是只依賴領導者一己之力。
[標籤： 領導力管理200807]
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