哈佛商學院9-293-045
財務學筆記:
企業家應該知道些什麼？
所謂財務是分配公司內部寶貴資源的學問。它幫助各類大小公司的管理者們恰如其分地提出這樣的問題：我們應該怎樣做出投資決策，即為未來收益而犧牲當前的決策？
我們應該怎樣為投資決策安排融資？管理者們所做出的決策對於公司股東及其他利益相關者（管理層、員工、**商、顧客、**、社會）的價值有何影響？
財務這一定義依賴於兩個重要的前提。首先，財務是研究應該如何進行決策的學問。其次，財務不僅僅是財務管理人員才可以涉獵的領域，平心而論，財務也是總經理們應關切的工作。
與任何管理工具一樣，財務無法孤立存在。僅僅從財務的角度看待決策的管理者們並非真正盡到其責任。他們必須記住，他們手中的數字是由競爭激烈之市場中銷售真正產品的真實的人所產生的。
忽略了人或生產要素的做法，就像忽略了財務的做法是一樣致命的。
如果財務對於大公司的總經理們來說是有用的，那麼它對於企業家而言更是如此，因為他們是最終的總經理，並且對本企業的許多（如果不是說大部分）決策負責。企業家是價值的創造者，今天的投資就是為了帶來明天的現金流。他們必須理解現金流將起到什麼作用，他們必須認識和控制風險，他們必須理解價值由哪些方面所決定。
的確，對於企業型公司來說，從財務的角度考慮問題遠比對於大型公司更為重要。企業家的主要目標必須是在激烈競爭中爭當弄潮兒，決不會因為財務風險而退出競爭。
在以下章節中，我將指出一些有助於總經理們、同時亦為企業家們所必不可少的財務概念和工具。這份清單分為三部分——現金、風險和價值。
現金一切財務思維中的首要原則是，現金是重要的。因為現金可以被消費——在實用經濟中換回其他資產，所以，所有對投資和財務決策的分析都必須以現金為重點。
財務收入與自由現金流量
然而，現金收入不同於會計收入。財務與財務會計的關係僅僅在於財務分析必須能夠根據財務報表推斷出目前現金的作用。一方面，會計要對比收益與開支，另一方面管理者則注重現金流入和現金流出之間的差異。
會計們區分花費與支出（expenditures and expenses），他們將純收入定義為收益與開支之間的差額。管理者們則將經濟收入定義為現金流入與為產生如此現金流入而必需支出的一切現金消耗之和之間的差，無論這種現金消耗是被稱為花費還是開支。這一差額被稱之為自由現金流量，它是指在不妨礙現金流的前提下，可以在任何時間內消費（或投資於新專案）的現金收入額。
自由現金流量被定義為純收入加折舊，減去營運資金、廠房和裝置所需投資。它同時包括投資的收益和成本。
衡量利潤率
管理者對利潤率的衡量不同於財務人員。管理者根據純正現值衡量利潤率，即，在對現金流風險進行評估後，未來自由現金流的現值與初始投資之間的差。財務人員對利潤率的衡量（如股本的帳面收益）可能與管理者的衡量無關。
帳面收益反映了收支平衡的概念，但是卻忽視了產生收入所必需的花費。不僅如此，帳面值不同於市值。
績效評估與獎勵性報酬
財務的基本宗旨之一是，個人都在努力將自己的財富最大化。因此，一家公司的獎勵性報酬體系對於其管理人員的行為有著深刻的影響。如果公司的目標是將價值最大化，而價值取決於現金和風險，則獎勵性報酬體系必須注重所有三個因素。
相反，如果它以財務人員對績效的衡量為重點，那麼其結果很可能是消極的。管理人員從自己的利益出發，將做出追求帳面收入而不是追求價值的決策。當績效評估系統以財務系統為重點時，管理人員一般在做出決策時考慮的是沉積成本，常常因為最後得到的可能是較低的帳面收入而拒絕做出最終會提**值的決策。
稅賦與現金
現金流中乙個重要的決定性因素是稅賦。有四種決策會影響到稅賦：法律決定（如合併）、投資決定、融資決定和財務決定。
管理者必須在法律規定許可的範圍內，努力降低分流到**（公司和個人）的資源。否則他將忽視管理工作的一項關鍵職責：為有效競爭而努力降低成本。
如果一家公司繳稅比自己的同業競爭對手多，那麼這家公司將會敗北。最終的失敗者將是該公司的利益相關者：管理層、股東、員工、消費者，等等。
現金與增長
現金流的另乙個重要決定因素是銷售的增長率。銷售的增長必須由資產（營運資金和固定資產）的增長所支援。再者，資產的增長必須由股東股本的增加所支援，而股東股本的增加則通過留存收益、**銷售或外部債務的增加來實現。
高增長率可能要求成功的公司對外部融資產生較強的依賴。
管理者應該能夠區分實際增長和**的增加（即通貨膨脹），這一點非常重要。對於一家公司的長期財經健康來說，高通漲率的破壞力遠遠甚於高實際增長率，這一點從歷史上美國稅務所採用的成本基礎來說猶為顯著。
型別識別
對現金流之型別的識別與反應能力乃是管理者所必備的一項關鍵技能。許多態別都會影響到現金：敏感型、季節型、競爭型、技術型、法規型和稅賦。
優秀管理者的乙個特點就是，他有能力找出創造價值的機遇，並針對它採取行動。如果管理者們具有非常犀利的型別識別能力，就可以使他們迅速地將資源投入到所感覺到的機遇之中。通過對現金流行為型別的識別和響應，同時通過使用以往和當前的資訊，成功的管理者就可以努力地**未來，並採取行動。
型別識別有助於管理者們做出防禦性和進取性的決策。請考慮一次衰退所帶來的影響。在看出本次衰退以後忍痛割愛就是一種自衛型行動的例項。
在某次衰退過程中，由於自己的競爭對手正在收縮而決定加速對產量的投資，這乃是一種進取型決定的例項。認清事件的真相——一次衰退——並預計到競爭對手的反應，這將推動本公司的決策。
誠然，管理者無法永遠都認清在某一時刻作用於現金流的型別。例如，他們可能不知道，一次衰退啟於何時或甚至結止於何時，因而他們的反應將姍姍來遲。然而，倘若他們在提出問題之前已經進行過深入的研究並制定出行動計畫，則他們將比沒有事先想到這一問題時乾得更漂亮。
情景規劃
情景規劃可以是分析現金流的一種有用方法。所謂情景是指對未來可能發生之有邏輯關係事件的數字描述。這一情景反映了過去和現在可能的管理決策。
它還考慮到競爭對手可能採取的行動，是一種在不確定環境中進行管理的方法。
情景規劃不同於對最糟情況、期待情況和最佳情況的**。這些對未來事件的簡單描述並不是非常有用，其原因很簡單。請看一下最糟情況。
某一最糟情況中的所有因素絕少同時發生。不僅如此，這些情況常常無法說明管理決策中某一明確的變化。它們假設管理層將遵守已經做出的同一決策，而且促使預期的結果發生。
但是在現實中，管理者們可能會徹底放棄乙個專案。最佳情景中也有同樣的陷阱。
情景規劃也不同於線性推斷。幾乎沒有一成不變的趨勢。許多規劃都錯誤地發生，原因就在於規劃者根據過去的資料來進行規劃。
在七十年代，許多銀行根據石油和天然氣**的持續大幅度**（其速度超過了一般**的預期增長）而造成的市值，向能源公司發放貸款。當石油和天然氣的絕對**和相對於經濟中其他**的相對**都回落時，作為發放貸款基礎的價值已化為烏有。這一例項無可否認地屬於馬後炮，然而它還是大有裨益的，因為這一型別已經並即將一次又一次地重**生。
有一條不成文的法則聲稱，管理者所做出的每一項**，都將被事後諸葛亮們證明是錯誤的。但是通過做出本質一致、反映理性管理決策、在經濟上具有重大意義的**（例如不是那種因為不貼切而根本不可能發生的**），管理者們可以在乙個充滿不確定因素的世界中進行管理。
最後乙個重點：在對某一事件發生時所帶來之效應的評估與有能力確信該事件將要發生之間，有一條至關重要的分界線。利率便是乙個絕好的例子。
沒有證據能夠說明，任何個人或人群可以以任何準確度預計出利率。然而管理者們必須評估利率變化所造成的後果。
考慮所有現金流
假設我正在考慮一項投資戰略，它涉及到在未來幾年內至少收購三家公司加入手動工具業務。 我已經擁有乙個手動工具部門，它銷售**產品。而且我已經選擇這乙個併購戰略，原因在於對三家新公司的收購將在經銷領域產生意義重大的經濟利益（節省成本）。
然而，我的財務副總裁已經針對第乙個收購物件做出融資**，認為這一投資是行不通的。我該怎麼辦？
應考慮的第乙個問題是：上述分析是否考慮到本項投資在現金流方面的全部影響？它是否包括通過在本公司現有業務基礎上增加新業務而實現的潛在成本節省？
這些數字是否反映出任何由於有能力向市場提供更為廣闊的產品系列而可能產生的併購效應（收入增加）？最後，它們是否為這樣的事實創造條件？即接下去的收購效果將更好，因為本單位已經有兩家手動工具公司，而不是一家。
誠如本案例所暗示的，任何現金流預期必須考慮到本決策在現金流方面的所有作用。應提出的相關問題其實非常簡單：如果我進行這項投資，我將得到怎樣的現金流？
如果我不進行本項投資，我將得到怎樣的現金流？由於我在本項意向性投資專案中的投資，我是否將創造出在其他新專案中創利投資的新機遇？從這一角度考慮併購效應似乎是格外明智的，它的實現將為公司的價值帶來切實的增長。
但是從具體的角度看，這一投資看上去並不具備吸引力。只見樹木不見森林將是乙個嚴重的錯誤。
從本公司現有資產或未來投資及融資決策的角度認識當前投資或融資決策如何影響現金流的能力，乃是成功的型別識別的乙個因素。找出這些影響（無論是積極還是消極的）與意向性決策之關係乃是財務思維的乙個重要方面。
切勿資金虧空
這是財務工作（以及一般意義上的商務工作）的一條基本原則。像生物離不開血液一樣，資金維繫著企業的商務活動。大部分競爭性舉措可以被看成是投資，甚至臨時減價的決定也是一種投資決策。
在競爭性經濟中，由於資金限制而無法投資的必然結果只能是衰敗和死亡。不僅公司無法抓住有利可圖的投資機遇，而且財務上的頹勢也可能會招至競爭對手的大舉進攻。通過對未來現金流之型別的**和規劃，管理者們可以避免對本公司生存的重大損害。
請注意我所使用的現金定義是非常寬泛的。其實我所關注的真正內容是從公司內部和外部增加資金的潛力。然而要從外部**獲得資金，則本公司必須有可以**的價值。
風險具體現金流的風險決定了它的價值。如何衡量這一風險？管理者們如何應對不確定性？
如何衡量風險？
這一問題有兩個答案。一種界定風險的方法是未來現金流不確定性的總量。一位管理者永遠無法十拿九穩地預計未來事件。
無論火箭發射成功或失敗，火箭發射公司的管理者們可能對現金流問題各有其成熟的對策。但是他們無法準確**這兩種情況中到底將發生哪一種。以上對風險的第一種看法，重點在於未來事件的全部不確定性。
另一種對風險的看法只關注總風險的一部分：即總風險中無法分散轉移的那一部分。例如，我們假設某一投資人有如下選擇：
投資於某一熱帶島國上的某一種防曬護膚品生產廠、投資於同一島嶼上某一雨傘生產廠，抑或同時投資於兩者。對這兩家公司投資的預期回報為10%。實際回報取決於該島一年當中是否陽光充足、氣候正常、還是多雨。
出現第一種情況時，那家防曬護膚品生產商將生意興隆，投資回報率將高達30%。而另一方面，那家雨傘生產商在陽光充沛之年將生意慘淡，回報率將為負10%。在多雨之年，情況正好相反。
在正常年景中，該投資者在兩家公司中的投資中各贏利10%的回報。不幸的是，該島上沒有人想出乙個兩全其美的辦法，可以**來年的氣候。該投資者應該怎麼辦？
當你考慮這一問題時，答案是顯而易見的。同時投資於兩家公司而不是孤注一擲，可以消除該投資者在回報方面的不確定性。無論來年天氣情況如何，此投資者都肯定會在自己的投資上取得10%的回報率。
通過將這兩家公司合二為一，該投資者在化解所有風險的同時，又獲得了預期的回報水平。
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