姜汝祥在國際化問題上,我很贊同張瑞敏的乙個觀點,國際化首先是人的國際化。實際上，產品層面的國際化是很容易完成的，ｏｅｍ是什麼意思？無非就是中國製造的產品需要乙個國際化的品牌才能賣出去，或者才能賣乙個好價錢。
產品還是那個產品，換個品牌就值那麼多錢，這背後的道理我覺得是一切國際化問題的起點：不同的國家或地域的消費者在購買商品的時候，並不是在購買商品本身，而是在購買商品所提供的價值，而品牌就是對價值的一種承諾：當我們在購買海爾冰箱的時候，海爾這一品牌向我們承諾一系列的價值，比如質量，比如維修服務，比如外觀設計，甚至社會的身分與地位。
所以，我覺得目前國內的若干「國際化」努力，如果按照張張瑞敏先生的角度來看，大多是產品層面的國際化而不是人的國際化，這其中甚至包括海爾本身。在這裡我可以舉三星公司的例子來說明，當三星公司準備將業務擴充套件到哪乙個國家的時候，通常要派幾個人，在沒有硬指標要求任何目標的地在這些國家生活半年到一年，然後回國向總部遞交乙份關於當地社會經濟、風土人情報告，這份報告將是今後海外公司在這一區域商業運作的重要依據。我想這就是所謂的「國際化首先是人的國際化」：
如果我們的公司不能夠學會從國際化（實際上是不同的文化）的角度思考，那麼就只有乙個簡單的產品擴張，就象農民將菜從鎮里賣到了城裡，並不意味著農民「城市化」，只有農民象「城市人」一樣思考才是真正的城市化。
三星的國際化做法還告訴我們，國際化戰略之所以要將文化差異都納入基礎之列，這說明國際化公司的競爭優勢並不僅僅體現在低成本等等「比較競爭優勢」上，而且還體現在總部戰略及其運營與分部（其它國家）戰略與運營之間的「跨國一體化」上，現有的結構和戰略可能適應於國內，但推廣到國際就會出問題，而這可能才是中國這類新興國家公司國際化的真正阻礙。我們應當始終記住，全球化本身並不是我們的目的，而是我們實現目的的手段，我們的目的是創造乙個擁有未來競爭優勢的企業，由此而來的結論是：如果你進入美國的家電市場，那麼你需要回答的問題仍然是，美國家電市場競爭優勢的源泉是什麼？
以具體的競爭優勢**作為起點，你才會有真正的國際化戰略：首先，在美國這樣一些成熟區域市場的競爭優勢顯然更多的在市場網路與品牌等方面，而不是簡單的成本與**優勢。其次，在越南，中東這樣一些成長型區域市場的競爭優勢顯然又更多體現為市場開拓與當地**與政要的結盟關係上。
在這兩類市場的戰略選擇是不一樣的，海爾選擇了前者，而ｔｃｌ，力帆等選擇了後者，也都取得了不小的成績，但是關鍵的一步我們仍然沒有看到，這就是無論海爾還是ｔｃｌ，都沒有真正地做到從戰略層面出發，建立起全球範圍內的戰略與運營一致性的公司體系，在國內我們看到的大多是將國際化等同於 「出口部（公司）」。
這裡的挑戰仍然是「人（才）」本身。公正地講，我們目前所談的所謂國際化，基本是乙個從出口到投資再到建立海外研發中心與製造基地這一過程，面對這一過程，國內大部分企業準備不足，基本上是「摸著石頭過河」，在ｏｅｍ，在資源性的收購等「賺小錢」的專案上沒有什麼問題，問題出在如何獲得長期的持續優勢和發展？在這一點上海爾走到最遠，當然面臨的問題也最尖銳，當全球市場作為乙個整體納入海爾戰略體系時，我們發現對海爾最大的挑戰，仍然是缺乏真正懂得海外市場及其操作的管理人才。
所以，我並不鼓勵那些急於為國際化而國際化的企業，中國與其它任何乙個國家的不同之處在於，中國是世界第一大市場，能夠在中國做得很好，與跨國公司對抗實際就是國際化的一部分。我鼓勵那些希望國際化的公司不妨向三星公司學習，將國際化作為一種公司能力的擴張過程（對跨文化區域的市場把握），而不是簡單的產品擴張過程，否則就會是只知其然不知所以然的「機會主義者」。
而要做到這點，重要的是你需要重新審視現有的戰略制定流程、業務流程與組織結構體系，將外在市場機會作為「輸入」，將相應國家消費者的價值作為輸出標準對公司作乙個新的調整，這樣才會有持續的輸出，也才會擁有與跨國公司一決高下的核心競爭能力。為什麼往往第一批在「機會」推動下成功的企業大多在第二輪，或第三輪機會前被後來者居上？二十年前第一批成功的家電企業現在還有幾個？
如果不懂持續增長的戰略，只懂對新機會的把握，那麼你不會總是那麼幸運的，我覺得這是目前第一批國際化的企業需要認真思考的問題。
戰略管理 海爾國際化
海爾國際化 小組成員 山岳 樊寶 譚澤春 錢亞楠 馮震山 王睿 1 海爾簡介 海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席 首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外 公司，全球員工超過6萬人。20...
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