中國的國有企業集團已經開始出現一股強化集團控制力、突出主業、壓縮管理鏈條的改革潮流，通過主輔分離、內部整合等方式做大做強，以應對國際國內競爭。然而，國有企業主輔分離改制過程中，職工安置問題將涉及到企業與職工的各種利益衝突，不同的企業也會由於其自身發展的不同而存在著各種特殊情況。因此，在制訂職工安置方案時應該對可能遇到的問題有明確、清晰的認識，
從而保證企業改制的順利實施。一、國企改制職工安置理論基礎
一般說來，國企改制中職工安置的理論基礎有三方面，分別是：
職工鎖定理論、社會人假設理論和馬斯洛需求層次理論。
1、職工鎖定理論
在國企工作多年的職工一般都面臨市場支配權後置的問題，企業對職工具有鎖定效應，當乙個職工為特定的企業工作若干年以後，其技能可能已經針對這一特定企業、特定部門、特定崗位專門化了，而且他們在企業工作多年，對企業有很強的歸屬感，因而職工也很難從心理上接受改革。同時，他們在該企業的工作效率明顯高於在其他企業的工作效率。而一旦離開現在的企業，很可能找不到適合自己的崗位。
因此在業務重組、組織結構調整時，根據崗位需要，
公平競爭，盡量吸收原企業職工。
2、社會人假設理論
職工不只是「經濟人」而且是「社會人」，他們工作並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，不能單純從物質條件著眼安置職工，還要從社會倫理方面考慮合理的組織架構，不能只從金錢角度考慮，更要做好職工的思想政治工作，使
職工理解、支援、參與企業改制。3、馬斯洛需求層次理論
根據馬斯洛需求層次理論，人的需求有：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求和自我實現的需求。由低階向上發展到高階，是呈階梯狀上公升，在低層次需求獲得相對滿足以後，才能發展到另乙個較高層次的需求。
當高層次需求發展後低層次需求依然存在，只是對行為的影響作用降低而已。因此國企實施改制過程中，不能只用經濟的手段來刺激職工的積極性，當經濟手段達到一定程度，對職工的刺激性就會減弱。因而對不同崗位、不同需求的職工
採取不同的激勵手段。
二、主輔分離改制職工安置的原則
職工安置並不是一刀切地將職工全部剝離走，而是根據企業重組的實際，適當剝離富餘人員，對企業發展和重組後急需的職工和其他管理人才，還要大力留用和從社會上招聘；涉及到國有企業職工身份置換問題，還應對**和企業的實際情況進行分析，不能有違反法律、法規和其他損害職工權益的情形發生；涉及用企業淨資產補償職工身份置換的情形，應注意國有資產的評估定價的合法合
規性，防止造成國有資產流失。
具體來說，主輔分離改制後的職工安置原則是，以穩定為前提，對置出的資產按「人隨資產走」的原則處理；對留存的資產所配比的員工，應重新選聘上崗，重新簽訂勞動合同的方式，擇優錄用；對未被錄用的富餘人員，可以分流到輔助部門或另行成立配套子公司予以解決安置；對仍不能或無法安置的少量人員，可以請求當地
**納入「低保」物件予以解決。三、主輔分離可能遇到的問題與解決措施
1、主輔分離可能遇到的主要問題（1）員工可能產生的抵制情緒或行為
可能產生牴觸情緒的人員主要有以下幾類人員：輔業中較高層次的管理人員、小部分技術人員、大多數通用工種人員（駕駛員、門衛等）。這部分人員是主業的「富餘人員」，這部分人大多數沒有專業技能，文化程度較低、綜合素質較弱。
他們一般危機感不強、市場適應能力低下。主輔分離後，他們旱澇保收的「鐵飯碗」將被徹底打碎，收入不菲、安於現狀的生活行將結束。因此，這些人員
對主輔分離比較恐慌，可能產生牴觸情緒及行為。
（2）「全民職工」身份
輔業人員最擔心的問題，即國有企業「全民職工」身份的問題。身份與待遇相連，身份一旦不保，待遇又無從談起。大部分輔業老職工多年前對主業是有過貢獻的，但是社會進步、技術革新，他們落後了。
他們怕丟失既有的、一慣穩定的生活，歸根結底就是怕丟
失國有企業「全民職工」身份。
（3）人工成本上公升的問題
在主輔分離輔業改制的初級階段，減人增效是最常見的，一般以為人減下去了，人工成本隨之就減少了，主業效益自然就上去了，但實際上，深層次的問題是，即便主業的效益是上去了，但被減的這部分人的人工成本支出也上公升了。同時，對於未到領取社會保障年齡的下崗人員，也是一種不負責任的態度，可能在社會上造成不
良影響，影響公司的形象。（4）骨幹員工流失
調整過程中，企業的一些骨幹員工可能因為對改革後的現狀不滿意，認為職位設定和他們預期不一樣，或者對改革後的待遇不甚滿意而主動離職，使得部分層級出現管理真空，企業選擇合適的人
員來填補這些空缺尚需成本。（5）企業經營層的阻力
組織機構的調整，勢必會影響企業經營層的職位和薪酬的變化。對於這些經營層，習慣了多年的制度突然被打破，去適應乙個新的組織環境，可能帶來一些未知的恐慌及不適。因而，他們可能採取
一些行為來變相的抵制組織調整。2、主輔分離可能遇到問題的解決措施（1）加強主輔分離的宣傳與引導
企業要避免擺姿態、講大道理、走形式的宣傳方法，採用實事求是、貼近人心、為民辦事的方法去宣傳主輔分離。宣傳要讓大多數員工都相信主輔分離這一事實，在員工得知主輔分離的資訊後，
再積極宣傳如何應對主輔分離、業務分拆的政策，甚至如何積極改進，協助業務分拆工作的開展，這些內容都要講深講透。在實際操作過程中，還要視員工的接受程度和反饋，實施分階段宣傳的策略。
（2）主輔分離過程中迴避身份問題，積極主動分流員工在實施主輔分離的過程中，企業應主動迴避身份問題。對輔業人員來說，適應輔業分離這個過程可能會持續較長的一段時期，既然他們怕丟失身份，在分離的過程中就不涉及身份問題，事實上，保留全民身份對主業並沒有任何損失，卻能夠切實有效的穩定輔業人員，讓他們放心去經營輔業公司。在今後輔業公司獲得長足發展
之時，他們會主動要求放棄身份。（3）不主張減人增效，主張發展性減員
發展性減員才是企業增盈的有效途徑。通過發展，很多富餘人員經過上崗培訓，重新回到主業工作崗位，富餘人員逐步被消化。這樣還可以避免減員增效帶來的人工成本增加。
所以發展性減員才是對社會、對員工負責任的做法。另一方面，對中國這種有著龐大
就業人口要求的國家來說，發展性減員也是符合國情的。
（4）搭建事業平台，留住關鍵員工
組織結構優化可以為骨幹員工搭建更為廣闊的事業發展平台和良好的事業預期，有事業心的骨幹員工不會選擇在此時離開，而將
此時看做一種機會，因而不會造成骨幹員工流失。（5）選擇正確激勵方式，降低經營層的阻力
為了減少改制過程中的阻力，一方面，對經營層進行股權安排和長期期權激勵，並將企業應該得到的一部分分紅以獎勵形式獎勵經營層。對於組織調整方案的細節，屬於正常生產經營決策的，如人事任免等方面留給經營層決定，提高他們的積極性。另一方面，利用集團的各項權力，持續保持對下屬單位進行改制的壓力。
主輔分離輔業改制專案進行資產評估備案管理的通知
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