適時調整藥店營銷戰略和品牌品類定位

作者：羅毅2009-3-25 10:19:46評0

去年10月，筆者有幸參加了國內某知名連鎖藥店全國管理機構舉行的以「創新發展」為主題的高層峰會。在峰會上，舉辦方提出了「業態創新」的課題：「如何利用現有品牌資源，進行業態創新？

」並且將創新的藥店定位於「美麗時尚+健康」。在討論主題時，仁者見仁，智者見智。稱讚者說：

我們現有的品牌知名度很高，為了趕上時代的發展，完全可以在現有品牌的基礎上，進行業態創新。反對者說：我們應該將現有的成熟業態模式，更加強化，更加壯大。

當時，筆者也發表了如下意見：1.業態創新不是簡單的「對」和「錯」。

2.業態創新要根據自身品牌在消費者心中的「品牌聯想」，也就是「品牌的品類定位」是什麼而定3.其品牌目前在消費者心中的聯想是「平價藥店」，與「美麗時尚+健康」風馬牛不相及。

4.同一資本或者說同一企業可以擁有不同品牌的多元化業態藥店，如「平價藥房」、「健康超市」、「藥妝店」等，而同一品牌不宜擁有多業態藥店。5.

同一藥店進行業態創新時，應在不同品牌名稱、人才、資金、渠道和市場需求滿足的前提下進行。

3個月後，此知名連鎖藥店在某大都市大膽地運用現有品牌名稱進行了業態創新，定位於「美麗時尚+健康」。近日，筆者發現該店已將大批滯銷的「美麗時尚」產品淘汰，恢復了「平價藥房」的面貌。顯然，他們的創新以失敗告終。

上述案例引發業內思考：在大力建立品牌、推廣品牌的過程中，藥店的營銷戰略和品牌的品類定位方法,是不是應該有所調整?

美國模式與日本模式

遵循國際慣例，建立品牌有兩種模式：一是a模式（america），以美國企業為代表的美式品牌建立模式，該模式追求品牌聚焦、狹窄而深入。二是j模式（japan），以日本企業為代表的品牌模式，該模式追求品牌分散、寬泛而全面。

舉個例子：美國公司，戴爾只生產電腦、英特爾只生產晶元、微軟只生產軟體。日本公司，富士通既生產電腦，又生產晶元和軟體，還有日立、松下等著名企業均採取j模式發展。

據了解，j模式的產品相對而言不能充分滲透市場，不能做到no1，利潤微薄，甚至虧損。a

模式產品滲透市場廣泛而深入，不但市場份額大，而且利潤率高。

或許大家會說，這都是生產企業的產品品牌的建立模式，不適合零售企業。那麼，我們再來看其它案例：肯德基是世界著名快餐品牌，為什麼肯德基在中國創新中式快餐時，不用肯德基品牌，而用「東方既白」品牌？

是因為消費者心中對「肯德基」的聯想就是「漢堡包」，而不會有「大公尺飯」的聯想。所以，「東方既白」中式快餐獲得了差異化發展。為什麼國內某品牌綜合超市，在現有品牌名稱下創新業態為「百貨商場」而受阻？

也是同樣的道理。而國美電器能迅速做大做強，原因也在於「專」。假如國美電器既賣電器，又賣服飾，那麼今天能有如此強大嗎？

假如國美電器在現有的基礎上進行業態創新，如開藥店，仍然沿用「國美」品牌名稱，依然會發展受阻。在消費者心中，「國美」就是電器專賣店，其品牌聯想是「品種齊全、**低廉」，絕不會聯想到「藥品」。

前年，筆者在發表了「藥店業態多元化」的文章，對文章中乙個觀點記憶猶新：「同一業態藥店的產品多元化銷售之路，不應該也不會成為主流。」專業藥店的主力商品永遠是藥品，而不是非藥品，因為顧客不會為了買一支牙膏來藥店，但一定會為一支牙膏而去便利店或超市。

總體來講，非藥品在藥店商品分類中是屬於「方便性商品」，只是滿足顧客「一站式」購齊的需求。

專業藥店的主打服務永遠是醫藥專業服務，其它服務只是在專業服務基礎上的增值服務。這也是海王星辰近年來主打專業服務，而弱化「衝膠卷」、「賣郵票」等的原因。所以筆者認為，中國藥店的發展應該採取a模式，實現品牌聚焦而深入人心。

為什麼我們不能學習j模式發展藥店？因為中國和美國一樣是大市場，在大市場當中，看似狹小的市場都有充分的需求和容量，零售業態也是多元化發展，市場細分，業態功能也必須細分。所以，在日本、南韓等小市場中，多以「雜貨鋪」的小店為多，而且連藥店也是如此。

你的藥店代表什麼

筆者這裡要說的「藥店品類」，並非指藥店銷售管理中的商品品類，而是品牌建立中藥店的品類概念，應該立足於顧客心智。如汽車行業的「賓士」和「寶馬」同屬高檔汽車，但從顧客心智角度看，二者屬於不同的品類。「賓士」代表「乘坐舒適」，而「寶馬」代表「駕駛方便」。

同樣，國內很多著名藥店在建立品牌時，大力傳播其藥店品牌定位的目的就是告知顧客其品牌品類的差異性。如海王星辰代表「方便、專業」，益豐代表「平價、專業」，同仁堂代表「質量和療效」，屈臣氏代表「時尚、美麗」，上海第一醫藥代表「新特藥」等。

在行業內，我們也看到有最早進行業態創新的藥店，如雲南的「健之佳」，既有「健之佳藥店」，又有「健之佳藥妝店」、還有「之佳便利店」等，走的是品牌名稱和業態聯合的品牌創新之路。筆者認為這是一種的大膽創新。不過，筆者心存疑慮：

此路是否適合所有藥店推行，多品牌又能否都做到no1？疑慮之二是假如「健之佳」當初在創新「品牌+業態」之路時，放棄此作為，而一心一意發展「健之佳——方便+專業」藥店形象，今天是不是會更加強大？這當然很難下結論。

綜上所述，筆者認為，藥店經濟的高速增長能不能持續性發展?怎樣才能持續性發展?關鍵在於不同的業態能否堅持「品牌聚焦傳播、品類深入人心」的發展道理。

在藥店產品過剩、品牌力不強的時代，消費者到藥店有選擇品牌藥的購物意識，但還未完全角成購藥時選擇品牌藥店的習慣。實際上，藥店的商品對於顧客而言有兩種:一是藥店產品，二是藥店品牌。

品牌競爭的關鍵是顧客的「心智」。從營銷發展的三個階段來看，也不難發現有以下規律：工廠時代——工廠生產什麼，顧客買什麼；市場時代——企業賣什麼，顧客買什麼；心智時代——顧客心中有什麼，就買什麼。

「以消費者為中心」指的並非是僅停留在消費者產品功能需求層面，更重要的是了解消費者心理需求和重視顧客既有認知。在顧客「心智」競爭中，實際上品類並非品牌，成功品牌是品類的代表。真正的品牌是消費者心智中代表特定品類的名字。

在消費者心智中發生關鍵作用的是品類而非品牌，品牌的意義在於方便表達品類。也就是說在建立藥店品牌時，我們一定要鎖定「品牌和品類」。完整意義上的品牌包含兩個部分：

品類和品牌名。品牌名和品類一旦產生關聯，鎖定在一起，就產生了品牌。藥店品牌的產生意味著品牌利潤模式的誕生。