作者李顯君博士
摘自《企業管理》雜誌2023年第7期
中國企業與西方企業差距在**？差距很多，但其中重要一條是我們企業的管理太缺乏科學精神和實驗精神。管理具有三重性：
科學性、技術性和藝術性。管理實踐，缺少哪一性都不可能實現其目標。管理的科學性要求企業運營過程及管理體系必須按照規律和嚴謹的體系行事；管理的技術性要求企業在決策和實施新措施之前，必須進行充分的實驗。
"雞鴨問題"的召示
今天全世界80多個國家擁有近10000家連鎖店的美國肯德基公司，一開始只不過是美國肯塔基的一座加油站附屬簡易餐廳，最初的**範圍只是當地小鎮的居民和過往公路的旅客。而現在肯德雞的銷售額已經達到近100億美元，其中國外銷售50%多。美籍華人學者樑能博士對此曾提出質疑：
"如果說山德爾上校的炸雞調料是肯德雞成功的秘訣，為什麼北京烤鴨聞名世界，卻沒有使聞世界的北京全聚德烤鴨發展成為跨國公司？為什麼炸雞、烤鴨之間，會有這麼大的差異？"由此我們還可以聯想到天津的狗不理包子、北京的馬蘭拉麵、長春的福壽德，等等。
為什麼國內的快餐連鎖連跨國內經營也實現不了？其實國內許多老字型大小和新字型大小的餐飲企業不是不想擴張，而是經歷了擴張或跨區域經營後很多都鎩羽而歸。原因何處？
恐怕頗多，但最主要的一條是缺乏管理的科學精神，管理的科學精神的重要內涵之一是研究。研究什麼？首先要研究連鎖快餐的本身，這個最基本問題不研究縱有再多的投入也只能事與願違，而恰恰國內企業所犯的通病是對企業及管理最基本問題常常忽略不計。
比如什麼是快餐，國外的企業比我們研究和認識得透徹，也就比我們有擴張能力。快餐的理念"三快"：快進、快吃、快走。
由於對於基本問題認識上的差距，導致了不同的經營管理行為：肯德基、麥當勞等洋快餐店裡沒有酒，而中國所有快餐店從啤酒到紅酒再到白酒應有盡有。請問，喝起酒的客人與不喝酒的客人哪乙個能盡快吃完、盡快走去呢？
洋快餐"忌酒"的目的是讓這個匆忙時代的顧客快吃、快走而節約時間，讓犧牲酒的價值提高快餐業核心業務資金的快速周轉。由於對快餐理念的深刻理解，洋快餐均設有這樣的規定：顧客從點餐到上餐的時間，麥當勞這一管理標準才只36秒，在中國2分鐘。
當然，洋快餐十分健全的業務和管理標準更是中國快餐所不及的。在麥當勞連服務員洗手，洗多少次都規定的明明白白。
「漢堡與饅頭」的博奕
洋人的"漢堡"怎麼能讓吃慣了幾午年饅頭的中國人接受呢？這個問題一直縈繞在國人心頭，也是麥當勞進入中
國前的一片擔心。也許消除這個擔心的過程正式體現了"老外們"管理科學精神和實驗精神。麥當勞在進入中國之前研究中國市場8年（研究俄羅斯更長，14年）。
研究什麼？從國家政策到市場環境、原料產地、飲食習慣、文化習俗、收入水平、家庭結構。等等，無所不包。
最後下決策進入中國市場。為什麼敢下這個決策？因為它最後將研究視線聚焦到中國獨生子女的身上。
它們發現，只有中國的小孩願意吃就沒問題。中國小孩為什麼能吃它那個"洋貨"？因為人家替我們研究了中國小孩味覺形成習慣。
研究的結論是：中國小孩4~7負時是味覺形成期，7~12歲時是味覺固定期。如此一來，決策就有了科學的依據：
4~7歲的中國小孩吃什麼都乙個味；不管是饅頭還是漢堡，不管是"土豆泥"還是"品客薯條"。靠什麼吸引小孩呢？紅紅黃黃的標識、各種尺寸的小旗、各種玩具，以及遊樂區弄得中國小孩"樂不思蜀"，"留戀忘返"。
只要去了麥當勞一次就天天鬧著爸爸、媽媽去。我的小孩一周必去麥當勞一次，我曾經問我的四歲半小兒子："你為什麼喜歡麥當勞？
"他的回答證實了"老麥"的研究成果："好玩兒"。看一看，他沒說好吃。
而隨著我小兒的成長到7歲之時，他對國貨饅頭及土豆泥已厭煩得不能再厭了--根本不吃。這又用實踐證明了"老麥"的科學研究的真諦。而且這絕不僅僅是我兒子乙個人的問題，而是一代人甚至幾代人的問題。
稍有想象力的人都可以想見：這一代孩子是大人領進麥當勞的；而當他們大了，會領著他們的兒子主動去；他們的兒子更會領著他們的孫子去這叫"子子孫孫，無窮饋也"。我有時心生佩服：
"老外好生歷害，不僅占領中國的物質市場，還在偷偷地占領中國人的心靈市場"。
「尿布與啤酒」的告誡
經濟世界和管理世界存在著許多變數關係。經營與管理的好壞常常取決於能否去深入研究並發現各種函式變數的關係。比如戰略管理、人力資源管理等等，涉及到哪些函式變數是卓越管理的前提。
中國多數企業管理上的"感覺習性"和"經驗慣性"常常使我國的經營者和管理者們各種經濟變數和管理變數認知和把握不透、不准。資料資訊分析是經營好企業的最要一環，我們的企業也做，但做得不深入，一般企業只停留在統計彙總的階段。而國外關於對業務資料的研究和分析已進入"挖掘階段"，即"數字挖掘"。
"資料探勘"從何而來的呢？美國一家超市研究怎麼能提高商品銷售率呢？它便實驗各種商品的擺放結構，突然有一天，這家超市發現尿布和啤酒放在一起的時候，啤酒開始暢銷。
為什麼暢銷不得而知，當然用傳統的統計彙總是分析不出來的。解開這個困惑的問題，它就得繼續研究。後來終於發現美國家庭買尿布的多是爸爸，爸爸們下班後要到超市買尿布，爸爸們在買尿布時突然看到啤酒，當然要"順手牽羊"帶走"啤酒"回去飲上一飲的。
這家超市最後就把尿布和啤酒擺放在一起，極大地促進了啤酒的銷售。於是"資料探勘技術"便誕生了。所謂"資料探勘"，就是將隱藏在數字背後的管理或經營的規律找出來。
ibm公司還用軟體實現了資料探勘的智慧型化。這種思路和做法在英倫三島的一家超市的經營和管理中也發生了，只不過它發現了桔子和乳酪的關係。從這乙個側面，可以對比一下中國超市的管理行為。
「氣象與空調」啟迪
我曾問過多位老總乙個同樣問題"每年用於購買氣象資訊多少錢？"令我吃驚的是他們的回答如出一轍："我不
是搞氣象的，買它幹什麼？"
氣象跟企業經營毫無聯絡嗎？回答是不。西方專有一門科學：
氣象經濟學，試驗與實證的結論是①氣象影響八大行業：服裝、電力、交通、飲料、航空、農機、保險和農業，②當室外的溫度達到22℃的時候啤酒開始暢銷，27℃時冰棋淋開始暢銷，31℃時空調開始暢銷。很明顯，如果乙個啤酒企業不掌握一年的本地區氣象狀況，便去盲目採購、盲目生產，造成原料與成品積壓導致資金、成本過高。
如果掌握了氣象狀況，比如今年的平均氣溫在22℃才以下，或以上，則各項計畫會隨之調整。
2023年，中國的天氣格外反常；南方的天氣格外涼爽，北方的天氣格外酷熱，弄得許多空調廠家不知所措，因為一般而言空調的目標市場集中在南方。但有一家空調應便自如，大發其利，它是海爾空調。為什麼海爾空調能如是？
因為海爾在那年年初便了解到當年的氣象反常現象。於是從2月份就加班加點生產空調，然後主要往北方運。結果海爾空調僅在北京市場占有率從2023年的20%猛公升到50%，從此海爾空調從原來的不見經傳成長為海爾集團的支柱產業之一。
海爾的成功便是將管理的科學和實驗精神注入到管理當中。
「鐵鍬與車銷」的追溯
科學講求歷史溯源，實驗尋求驗證歷史。在人類管理的長河中，使管理從經驗和感覺走向科學與理性之路的是美國人，阿爾弗雷德·f·泰勒（alfrederf·talog），所以它們後人尊稱為"科學管理之父"。泰勒提出科學管理的過程本身就是追求管理的科學精神與實驗精神的生動寫照。
泰勒為了使工廠能夠制定科學的定額標準，
曾進行三大著名實驗"鐵鍬實驗"、"切削實驗"和"搬運生鐵塊實驗"。
"鐵鍬實驗"是在佰利恆鋼鐵公司進行的。當時的鏟運工人拿自己家的鐵鍬上班，形狀大小積各種各樣，泰勒認為是造成影響工作效率的主要原因。當時每人鏟運16噸物料。
泰勒從改變鐵鍬形狀（幾何學中最大值問題），鏟裝的動作分析、每次鏟裝的重量（疲勞問題），最後確定了鐵鍬的最佳形狀及每次鏟裝量，結果工作效率極大提高，每人每日鏟裝量提高到59噸，所用工人從原來的平均500人減少到140人，同時工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
該公司因此確定了科學高效的定額標準。為了研究科學的切削方法和每個工人乙個工作日的合適工作量，經過泰勒的長達20多年的實驗和研究制定了一套工作量標準。這個著名切削實驗，泰勒進行了26年，各種試驗3萬多次，用了80多噸鋼鐵，耗資15萬美元。
這些實驗和研究確實體現了科學管理的精神，完全可以說科學管理的精髓在於科學精神和實驗精神。在泰勒的帶領下，泰勒的同輩及其後人依循科學和實驗精神，研究並踐行管理。完全可以說，一部科學管理史就是科學和實驗史。
唯其如此，管理才成為最
具"應用氣質"的理論，最接近"現實生產力"的理論。
歷史鑑金，事實明真。從上述分析中我們不難尋出國內企業管理粗放、低效經營的主要症因了。
數學科學精神和思想方法心得
本門課程先後介紹了數學發展史，數學的三次危機，經典數學問題 中國傳統數學和中國現代數學的發展，通過史實與例證來揭示數學科學的精神實質 思想方法以及對社會進步的推動 與其他學科的交叉等等，使得本門課程不枯燥，大大提高了我們學習的興趣和積極性。通過經典數學問題，闡述抽象結構 符號運算，公理體系 演繹推理...
在實驗改進和設計中培養學生的創新精神和實踐能力
作者 馬逸群魏海 化學教學 2016年第10期 摘要 在化學實驗教學中，為了培養學生的質疑精神和創新能力，豐富化學實驗教學資源，我們注意引領學生參與化學實驗的改進和設計。通過改進實驗方案 優化實驗方法 設計實驗裝置 研製實驗用品等，培養了學生的批判精神，點燃了學生的創新熱情，提高了學生的創新技法，發...
科學發展觀的科學內涵和精神實質是什麼
1 科學發展觀的科學內涵和精神實質是什麼？答 第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。發展不為民，好比樹無根 發展不全面，會損一大片 發展不協調，猶如歌跑調 發展不持續，民生難改善。發展是硬道理，硬發展沒道理，科學發展是真道理，誰偏離了這個真道理，誰就在時代和人...