中國的企業發展只有改革開放之後的短短20載，在自身積累不夠的前提下，既面臨時代從相對平穩轉向格局變化，要從粗放管理向精確管理轉型，同時又面對著加入wto之後的國際行業壁壘的消失，競爭愈加激烈，利潤日漸稀薄；在如此態勢下，如何提高企業的核心競爭力？如果使企業奔跑的更快更久，是每乙個關注中國企業發展的人所思考的。
中國企業大多屬於襁褓中的嬰兒，在發展中如果能夠樹立自身或者區域性職能的行業標桿，是一種有目標以及減少彎路的學習方法選擇。
標桿學習法簡單介紹：
「標桿」一詞出現在工業發展程序中的工具和鑄模時代。澆鑄工澆鑄的最好的鑄模樣本被放在桌子或「長板凳」上，成為其他工人參照的標準或「標桿」，當質量更好的鑄模澆鑄出來，它就代替了原先放在長板凳上的鑄模的位置，取代了原先的鑄模而成為這些工人的新「標桿」。標桿學習最早應用者是施樂公司，隨後迅速在全球優秀企業中廣泛推行。
標桿學習為我們開闢了通過績效標準對比而提高績效的道路，提供給我們經過證實並可達到的標準和目標，有利於設定先進、科學、合理的績效目標；通過向成功者學習，可減少時間拖延和過程中的失誤，從而減少實施解決方案的成本；通過標桿學習，融入行業內外的最佳實踐會使我們發現技術突破和創新，獲得與眾不同的競爭優勢。
標桿學習分為內部標桿、競爭標桿、功能標桿。常言道：榜樣的力量是無窮的，通過向先進標桿的學習可以知道自身的差距在那裡，而且可以加速自身的學習能力，通過借鑑可在發展中減少走彎路的機會，縮短追趕先進的時間，減少企業的風險成本與管理成本。
同時要注意的是任何成功的經驗在學習中一定不能盲目照搬，因為任何企業都具有不同的特殊情況，如果完全照搬只能是水土不服。
目前，中國很多企業已開始推行標桿學習，並取得較好成效。但在標桿學習中也存在著很多誤區：一些企業往往選擇位於名勝風景區的企業作為標桿，將標桿學習當成了一種旅行；有的企業將標桿學習的結果直接應用於本企業，而忽視了不同企業之間的差異；有的企業學習之前沒有充分準備，學習的目的和目標不太明晰
其實標桿學習也是有流程和方法的，當年施樂、摩托羅拉、英特爾和波音公司就曾經共同研發出一套標桿學習的模型和方法，將標桿學習劃分為五個階段：
第一階段：確定我們想解決的問題和學習的目的；第二階段：明確如何解決問題並制定解決方案；
第三階段：找到解決這些問題的「業界最優」者並將其作為標桿；第四階段：通過標桿學習找到標桿物件解決同類問題的原因及方法；第五階段：分析所有收集到的資訊並採取行動，在本企業內實踐。
因此，像行動學習一樣，標桿學習不僅僅是一種解決問題的方法，同時也是高效學習的工具，如果將標桿學習應用於行動學習的過程，將產生更好的效果。
學習，完善，變革與創新，周而復始，不斷形成良性迴圈，將為企業發展提供源源不停的動力，而這些恆久的話題，將長期縈繞在中國企業家的腦海中，畢竟我們剛剛起步，要學習的東西太多太多；也惟有如此，才能在錯綜複雜的商戰中謀得一線生機，才能在不斷超越自身的同時有所突破與創新。
另外，企業的學習方法還有以下四種學習方法值得借鑑：一是重點學習法，即圍繞工作重點去學習；
二是反思學習法，針對問題和困難回頭看，找出問題的癥結和解決的辦法；
三是激勵學習法，帶著個人和團隊的目標、願景去學，激勵自己奮發向上，活到老學到老；四是跨越學習法，又謂交叉學習法，個人或團體之間相互學習，相互促進，共同進步。
關注中國企業的學習與成長問題，不論是歐美的科學管理精神，日本的精益化規範思想，中國歷史悠久的諸子百家精髓，還是各種組織長治久安的管理哲學，似乎都值得我們認真**,思考如何將各種工具和方法正確的移植到我們企業的管理實踐中來，中國企業才能有沉澱，才會有發展。
全球標桿學習的趨勢
對標桿學習，戰略學的大師有著不同的意見，哈佛教授波特(michaelporter)對決定論(determinism)大力辯護，他認為通過事事計算和詳細敘述的過程，應該可以**和控制公司未來的發展。在此基礎上，波特建立的策略學說，有著很深的決定論學說的根基。根據這樣的觀點，如果情況經過分析、指標經過計算，那麼我們可以推論出，企業應該怎麼做才能夠邁向成功之路。
而另一派戰略學的大師則認為，穿什麼樣的鞋有品位完全取決於穿鞋人的主觀意識，這就是與決定論大相徑庭的意志論(voluntaristic)。意志論者認為人類的意志力、對成功的渴望和天生的驅動力才是成功的主要力量，這才是標桿的核心動力。
20世紀即將步入尾聲的時候，波特將決定論賦予更豐富的內涵，而另一戰略大師亨利明茲伯格(henry
mintzberg)則持完全相反的看法。以黑格爾派(hegelian)的術語來說，這樣的論點將會產生綜合論的結果，新一代戰略學大師蓋瑞漢默爾(gary hammel)正是其中的代表。這一派策略理論的新要素有如下要點：
(1)學習是重大的競爭優勢；(2)效率是所有機構活動的必要條件；(3)客戶永遠第一；
(4)科技創新和壓力是提公升客戶滿意的元素；
(5)除了企業之外，機構也認清自己處於競爭的環境中；(6)科技和全球化將會激發第三次「產業革命」。
為此，漢默爾認為「戰略就是一場革命」，而我們的標桿理論正是建立在學習與適應變得日漸重要的理念基礎上。
標桿管理與組織學習有如下關係：＊經驗：標桿學習的關鍵要素。
＊變化性：事物的變化能夠鼓舞人們學習和了解的慾望，從而激發創造力，而這正是標桿學習的特色。＊解決問題：標桿學習的起點。＊了解：標桿學習的效果。
＊經濟價值的優勢：標桿學習的目標。
＊他人的經驗：他山之石可以攻玉，在標桿學習中，他人的寶貴經驗可作為自己經營業務的借鑑。＊創新理論：通過標桿學習所獲得的新知有助於創新能力的培養。
＊隱性知識：標桿學習是一種知識轉移的概念，這裡所說的不只是關鍵指標或尚未經過記錄分析的資料而已，一般而言，比較難以用言語傳授的隱性知識也能夠通過標桿學習進行轉移。＊隱性知識轉換為顯性知識：
在標桿學習營造的學習環境裡，知識的傳授者與接收者必須將彼此的看法具體呈現出來，並且通過互動來強化對於知識的認知。
＊模型與圖表：標桿學習讓我們了解他人的模式，並從而對自己的商業模式或邏輯概念進行修正。＊權力：
雖然組織裡有些不勝任的人極力耍花招維持現狀，以免自己的飯碗可能不保，但是標桿學習是對抗這種狀況的最佳利器。
＊客觀化：標桿學習能夠加速這樣的過程。
＊模型：通過標桿學習，我們能夠重新檢視錯誤或過時的模型，而我們對於現實世界的認知也能夠維持在最新的狀態。
＊集體學習：標桿學習讓企業有機會從不同的角度來看事情，並且加強組織內的凝聚力。＊接收能力：
組織對於問題的分析與典範的抉擇，都是其接收能力的穩固基礎。＊現實世界的動盪：標桿學習讓我們為世界上的各種變化都做好了萬全的準備。
＊複雜度：標桿學習就好比撐桿跳的人手中所持的杆，沒有它的幫助，撐桿跳的人就無法跳到足夠的
高度。＊加速程序：標桿學習能夠加速學習的程序。
＊策略：標桿學習能夠磨鍊策略思考的能力，對於公司裡最需要這些能力的階層提供相關的訓練。＊社會能力：
通過團體內部以及和所仿效的典範之間的互動，標桿學習能夠開發出社會能力。＊創新：標桿學習是一種以行動為導向的教育方式，參與者能夠對自己的創新自由地放手一搏。
無論是波特教授還是蓋瑞漢默爾大師兩人之間的觀點如何差異，他們之間有一點是共同的，即都認為學習是標桿的核心要素；同時，他們還共同強調了學習他人的經驗必須從自己的現實基礎出發，根據自身的資源和能力靈活吸取他人的經驗與教訓。否則，企業就會犯下邯鄲學步的錯誤。面對瞬息萬變的需求、科技、市場以及競爭環境，我們往往已經無法憑一己之力解決面臨的所有問題，如果我們不尋求外力的協助，自己忙著找問題的答案，或許能夠暫時解決所面臨的問題。
不過問題是這樣的答案不但可能是錯的，而且就算是我們找到的正確答案，它或許只能夠解決昨日的問題，但不見得還適合現在的狀況。
學習自身也是一門科學，組織的學習比個人的學習更為複雜。學習的物件、學習的方法和學習的內容都決定學習的效率和效益，所以企業首先要面對的是學習學習的方法和技巧。如果我們以登山與羅盤和地圖的關係為例，我們可以看到，如果我們要登的只是一座小山，而且視野可及，我們自然不需要羅盤或地圖，更不需要花時間和精力來學習如何使用羅盤和地圖。
不過如果自己對於所在地區並不熟悉，而且該地道路崎嶇，那麼我們就需要羅盤和地圖的協助才能夠找到方向，我們花在學習使用羅盤和地圖的時間完全可以從正確的登山路徑中得到回報。
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