企業市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，並能高效地加以利用，哪個企業就能開發、引進、採用新技術、研製、開發出新的高質量產品，並運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在於，人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業在國內外市場競爭中取得優勢的必要條件。我國國有大中型企業是國民經濟的支柱，搞活國有大中型企業是當務之急。
搞活國有大中型企業必須要更新、拓寬並完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。一、國有大中型企業現存的人力資源管理職能分析
現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。人力資源管理雖以經營性職能為起點，但隨著各種經營環境的變化，其戰略職能的重要性與日俱增。從戰略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發與管理，就能使之成為增強企業盈利能力的重要推動力。
戰略性職能主要側重於企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經理必須及時向企業總經理匯報戰略性職能的執**況，並將總經理的經營思想和創意落實到人力資源規劃中來。人力資源的經營性職能多屬於戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重於短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。
當前我國多數國有大中型企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計畫經濟體制下人事部門那種消極管人的落後狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為「人力資源」部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業
人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少國企對人力資源的戰略性職能重視不夠，或者乾脆置人力資源管理的戰略性職能於不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計畫、勞動關係等經營性職能；③履行培訓與開發職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關係的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。
國企的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。二、強化國有大中型企業人力資源管理職能的方法**1.合併有關職能部門，建立乙個精幹、合理的人力資源管理部門
要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設定人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能並不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯絡，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業雖然重視員工的培訓與開發，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產效率也不會提高。
薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發展下去，消極怠工、跳槽走人等現象就難以避免，最終生產效率不但不會提高，反而會下降，企業員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰略性職能和各種經營性職能應由人力資源部門集中統一執行。目前在不少國有大中型企業，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調配和企業薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培訓，並且人事部門和教育部門是處於企業內部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產安全分別由工會和安全部門負責管理。
人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯絡比較鬆散，部門之間的合作協調性差。職能**所造成的後果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出台的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協調一
致，常常存在相互衝突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規範不科學。國有大中型企業這種機構設定及職能分工狀況已不能適應現代企業人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。
國有大中型企業可合併人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，並把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發、薪酬和福利、招聘、勞動關係等部門。
2.人力資源部應高度重視並切實履行人力資源戰略規劃職能
人力資源戰略規劃是指根據企業的總體發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，**未來的組織任務和環境對企業的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由於企業人力資源戰略規劃是為企業總體戰略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業總體發展戰略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰略規劃必須配合企業市場競爭的總體戰略，為企業的總體戰略服務。
人力資源規劃的任務是：**企業未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業內部人員餘缺的調劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計畫與安排。人力資源規劃是企業人力資源各項管理工作的依據，具有戰略性和先導性。
在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰略規劃職能，否則企業人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。
在傳統計畫經濟體制下，國家作為用工主體，統包統配人力資源。企業人員定額、招工計畫，完全由上級下達指令，企業主管部門直接給企業分配勞動力，企業則係非用工主體，無用工自主權，企業不能根據自身生產經營的實際需要確定人員規模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級**部門替企業行使了人力資源戰略規劃職能。
由於**部門大包大攬，企業人事管理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃，也無用武之地，因而企業也缺乏制定人力資源規劃的動力。
當前在向市場經濟體制轉軌的過程中，企業雖已擁有用工自主權，但國有大中型企業的經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工
作方法的影響，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，企業人力資源不能適應長期發展需要。有些企業管理人員現在還不具備從事人力資源規劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。多數企業的人力資源規劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規劃方案。
少數企業雖制定了人力資源規劃，但顯得零亂、不系統、不科學，主要表現在以下幾個方面：①人力資源規劃與企業實際情況相脫節；②人力資源規劃與企業其它計畫不匹配；③與**的有關政策法規相牴觸。
隨著國有企業現代企業制度的建立和完善，企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定長期的、戰略性的人力資源管理規劃。制定人力資源規劃應做到：①與其它計畫相協調。
人力資源規劃應當與企業研究與開發計畫、生產計畫、銷售計畫、行政管理計畫相協調，為企業各項活動提供所需人力。②尊重**政策法規的權威性。由於各種需要，**會制訂、修訂一些政策法規，進而會影響到企業的人力資源規劃，這些必須予以考慮。
如**制定的有關外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業的生產、技術、營銷、資金的實際情況以及企業人員規模和結構的基礎上，制定人力資源規劃。
三、排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發
目前國有大中型企業的培訓部門在履行員工培訓與開發職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業經營者觀念轉變滯後。企業的自主經營是在經營者的組織下進行的，經營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業職工培訓的發展趨勢。
在計畫經濟年代，絕大多數企業只重視物質資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種「重物輕人」的傳統落後思想觀念時至今日對部分國企經營者仍有很深的影響，致使其觀念轉變滯後。②部分國有大中型企業經營者短期經濟行為膨脹。國有大中型企業經營者大多實行任期制，而職工教育和培訓投資的收益期又較長，經營者任期內在職工教育和培訓上的投資大多不能在其任期內完全發揮作用，任期內的職工教育和培訓投資也難以在任期內完全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的國企經營者往往不願進行教育和培訓投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產中去。
③國企面臨人才流
失的困擾。由於國有企業經濟不景氣，虧損嚴重，與外資企業或其他非國有企業相比，員工收入水平低，加上其它因素的影響，造成國企人才流失嚴重。企業花了很大的人力、物力、財力培養教育員工，而員工知識與技能提高後卻一走了之，國企成了其他企業的「培訓基地」，這極大地挫傷了國企辦教育和培訓的積極性。
④國企效益低本身也嚴重削弱了企業在培訓上的投資能力。
在企業經營活動中，要想占領市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業。國有大中型企業經營者必須樹立「教育優先，以人為本」的觀念，**遠矚、身體力行，抓職工培訓，抓人才開發與培養，提高企業在市場競爭中的生存和發展能力。在國企改革中，可考慮在經營者的薪酬體系中引入遠期收入制，如**和期權等，或者直接根據經營者的經營績效給其配置一定數額的股份，並規定不能轉讓，促使經營者從自身利益的角度對企業經營進行長時段的思考，使其重視企業的長遠發展，重視職工的培訓和開發，力爭消除經營者的短期行為。
在企業生產經營面臨困難時，應廣開融資渠道，可通過企業自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業在培訓與開發上的投入。不管企業盈與虧，在員工培訓與開發上的投入必須保證，並要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓後流失，使企業利益受損，在培訓前企業可與員工簽定有關服務期規定的協議，並在其中列入員工毀約後應交培訓補償金的條款，並請公證處公證。
除以上所述之外，國有大中型企業人力資源管理部門還應認真履行工作分析、員工招聘和甄選、績效評估、薪酬與福利體系的規劃和設計等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。
國有大中型企業人力資源管理制度體系構建思路
入世後的中國國有企業，為了啟動企業人力資源，規範企業管理，建立現代企業制度，開發員工潛能，提公升企業核心競爭能力，構建科學高效的 適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系，是當務之急。任何企業人力資源管理制度的建設與實施，都必須建立在企業所特有的現實基礎上。為此，我們採用開放式問卷 半結構化問卷調...
國有大中型企業目標與戰略管理初探
摘要 伴隨著社會的不斷進步，社會發展越來越快，國有大中型企業如果想要在這個社會上立足，就必須明確企業目標，並且對企業的管理更要進行深入的研究，此篇文章既闡述了對企業目標的分析，又對企業管理中最重要的人力資源管理的加強進行了剖析。關鍵詞 國有企業 目標 戰略管理 人力資源一 企業目標 國有大中型企業的...
武漢大中型企業名單
64 武漢智慧型高科自控工程 65 武漢安通科技產業發展 66 武漢麗島科技 67 武漢億房資訊科技有限責任公司 68 武漢國電武儀電子自動化裝置 69 武大吉奧資訊工程技術 70 武漢飛翔科技環保股份 71 武漢達夢資料庫 72 盛隆電氣 73 武漢海創電子股份 74 湖北中化東方肥料 75 湖北...