組織的未來：從科層制到平台化
一、科層制遇到了什麼挑戰？
1、被動的權威
游牧時代、農業時代和工業時代，精英統治是一種必然。在自然力的圍剿面前，人類基於天賦或訓練的個體化技能是主要的依靠，因而體力、智力或經驗的任何特長，都會贏得超乎常人的號召力。從受膜拜的三皇五帝，到被分封的各級官僚，一般都有體力、經驗、知識甚至超能力而為人信服。
工業時代的精英則蛻變為以技術官僚為主體，在資本、管理或設計上擁有話語權。
所有這些權威，有個前提，就是大家處於乙個相對穩定的系統中，因而精英們憑藉其經驗和知識作出的判斷是正確有效的，甚至這些正確有效的知識和資訊被專屬化，轉而強化他們的權威性。
這個相對穩定的系統，到工業時代的後期，已處於分崩離析中。摩爾定律表達的是技術與成本（由此影響定價）的變異，網際網路和大資料讓之前各不相干的領域變得錯綜交叉。總之，過往的經驗、知識、資訊，不再意味著今後仍然有效；更大的改變在於：
已經很少有被少數人專享的知識和資訊了。
權威失去了自己的台基，失去了自己的護欄。
2、敏捷化的競爭
網路時代的另乙個變化，是不同利益體競爭的基點，由誰更正確，變成了誰更快。慢本身已不可能正確，快，卻能在試錯迭代中實現正確。時基競爭構成了商業競爭的主旋律。
敏捷開發、敏捷製造、敏捷銷售。。。成為今天的企業最佳實踐。
快的形成，是由於兩個原因：一在供方，運算速度的提高，作為生產力的基礎，促使一切設計、加工、運輸和交易，甚至人類行為本身的提速。二在需方，人們的網路化互動，促使各種情感、體驗甚至信仰的快速傳播和相互影響，作為個體的需求指向也在加速變化之中。
等級化科層制組織的運營效率，已無法適應外在環境的快速變化，無法實現即時的決策和反饋。這直接導致了企業中決策前移和管理下沉。任正非說：
讓看得見敵人的戰士呼喚炮火，而不是司令部的軍官。
3、新生代的意識
實際上很難以具體的年齡群定義新生代。卻可以抓取他們基本的特徵來識別：1、他們的成長經歷中，除了有限的來自於父母和老師的垂直型教導，更多地來自於網路的扁平化影響。
2、他們的處世經驗中，很少有可以提前數年規劃和設定的事情，相反，他們習慣了半年換一次手機或起碼公升級一下系統；他們依然會追星，只不過變換得很快。3、還有乙個純中國化的特徵：由於計生政策的嚴酷，他們不再理解兄弟、姐妹的特別含義，但願意加入各種合乎自我心志的社交群組。
我們不能簡單定論這一代人是否更優秀了，或是墮落了。如果相信人類自身的選擇能力，或者堅信文化大同是不變的趨勢，那麼這一代人的出現，一定體現著某種進步。這種進步的核心標誌，就是他們代表著最先進的生產力：
智業時代的平等精神。
平等和協同是網路塑造出來的，又會推動網路加快發展。平等和協同也必將改變他們選擇創業、就業和生活的方式，自然包括：他們在組織中對待權威的方式。
他們要知情權、要發言權、要參與權、要決策權，同時，像各種遊戲中的願賭服輸一樣，他們也願意承擔責任和後果。
4、職能失去了目標
讓科層制組織失去最後的合理性的，是組織中職能化行動的異化。
企業中的職能部門關注自己的權力和利益，一如國家的職能部門異化成不同的既得利益集團。當組織變成固化的部門之和，部門內的員工，就不再看得見組織本身的目標，更不會關注組織自身的服務物件：對企業來說是客戶，對國家來說是公民。
矩陣制的提出意圖緩解職能管理僵化的弊端。但結果只能更增加內部尋租的衝動，決策執行的障礙、以及綜合協調的難度。
試想，在多個排隊的視窗，需要有人專門負責分配排隊的人員嗎？在乙個菜市場中，需要有專門的人為不同的攤販制訂定價嗎？行政、人事、財務，甚至質量、成本，這些職能部門的存在，只是對應於某個階段的管理技能才是合理的。
這個階段是：專業的操作必須由專門的人做，而研發、製造或營銷系統無法自身完成協同性操作。但隨著企業雲的應用，這個階段很快就要結束了。
職能的重要性，是職能部門自已認定和強化的。當它不同出現，才能證明它不需要出現。在中國的企業中，現在只有海爾證明得最徹底。
二、為什麼都在平台化？
平台化戰略，這可能是當今企業最時髦的概念了。
什麼樣才是平台化？它必須滿足四個特徵：
1、面向外部客戶有統一入口。但流量在內部的流轉則是分布式和競爭性的。**上店家近800萬，但網路的入口只是乙個。它最近斬斷了與微信的互動，意在保護入口的統一和完整。
2、它符合ugc特徵。這是第三種存在：你多我更多。
平台的價值隨著平台使用者的增加而增長，因而平台的客戶也愈加放大。其中有個玄機：平台中的使用者的平均可得客戶流量是相對平衡的。
因而平台價值對單個客戶而言是相對穩定的，除非，你在平台中不同使用者間的競爭力增強。
3、它有統一有效的再生規則。共同的規則讓不同成員的共生成為可能，也讓平台在市場環境在不定的自整定而成長。這裡有個關鍵：
規則一開始由平台建立者提出給定，但很快必須過渡到平台成員的內生化。
4、平台自身不介入交易。準確地說，平台不做成員要做的事。即平台只和成員有交易，不與成員的客戶有交易。百度推出jbp業務，就是一種短視行為。
同時符合以上四個特徵的系統或組織，即是平台。但對乙個關鍵問題的回答，又將所有平台分為兩類。這個問題是：
平台上的成員之間是否該有交易？如果有，則是封閉型平台，如果否，則是開放型平台。
海爾目前是個封閉型為主的平台，它將幾萬名員工分出2000多個sbu，相關之間形成內部市場。從演變的趨勢看，它會走向開放型，即提供乙個超級的製造網路平台，面向全社會的經營體和創業者，都可以加入到海爾平台中。
開放型平台才能最終具備自助發展能力，所以蘇寧易購很快定義自己的開放性。但並非所有現今的經營體都能成功建立開放平台，今天，90%以上平台型企業都仍是封閉型的，即使是沃爾瑪。
三、企業平台化實踐
今天，要麼你自已是乙個平台，要麼，加入了乙個平台。
這是今天的商業生態。有人問：今天創業更難了？
還是更容易了？由於處處有平台，創業的起步容易多了；同樣也由於處處有平台，想做大是更難了。因而創業者或投資者的退出，不再看守到**的公開發行，而更多的接受了半途就有買家。
那麼，商業競爭是減弱了還是更激烈了？問答是：平台內成員間的競爭（流量之爭和規則之爭）將愈來愈強，平台與平台之爭（流量之爭和模式之爭）也將愈來愈強。
更現實的問題是：乙個傳統性的規模型企業，如何進行平台化改造？
以下四個步驟可供參考：
1、目標系統：
為自己的企業定義乙個面向更多成員的事業目標。之前是你在做企業，現在希望大家共同做，願景、使命就少不了一番新面貌。目標系統不只是來一句「讓天下沒有難做的生意」，或者「人人享有自動化」，還需要識別出平台目標與成員目標的一致性，長期目標與階段目標的契合性。
2、規則系統
規則是模式設計的核心，既要切中要害，又要具備活力。平台的規則必須有效解決幾類基本的矛盾：信任機制、協作機制、評價機制、分配機制、淘汰機制。
3、資訊系統
平台以資料化為管理基礎，資訊透明流暢而非不對稱，是平台生命力的保障。由於資訊科技的快速公升級，平台的資料與資訊管理模式也在快速變革之中，這構成平台競爭力的重要方面。
4、資源系統
在乙個傳統型組織中，資源的形態和分布是固化的。這種固化有兩方面，一是專用化，二是專屬化。專用化是這是工業時代的典型特徵，專屬化是科層制組織的典型結果。
兩者都導致了同乙個結果：資源利用效率的低下。在平台化過程中，資源的智慧型化、柔性化和分布式流轉成為新的努力方向。
全球財富1000強的企業中，有近90%都在推進內部自主團隊的建設，與自主團隊同步呼應的，是組織的平台化。
我們可以預言：平台+團隊將是未來企業組織的典型模式。或者，換句學術一點的說法：組織的未來是以內在規則主導的資料流支撐的協同化的價值創造平台。
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