第六章決策：看清方向走對路
有兩個投資合作專案，乙個成功的機會是80％，另乙個有20％失敗的可能，你選哪乙個呢？實際上這兩個專案成功與失敗的機遇對等，只不過前者只提成功，後者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。
□ 急於求成是天下人的通病
任何思考都有乙個必須要經過的過程，不可能一蹴而就。我們知道，急於求成是天下人最容易犯的通病，他們不分輕重緩急，只憑個人的想法去做事，結果往往是欲速則不達。
和做任何事情一樣，企業決策也要有輕重緩急。這是企業管理者應當把握住的問題。乙個企業無論如何簡單，無論管理如何有序，企業中有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情。
因此，企業必須要有輕重緩急的決策，否則就將一事無成。而企業對自己之所知，對自己的經濟特點，長處與短處，機會與需要的決策分析，恰恰也就反映在這些決定之中。
懂得輕重緩急的決策將良好的想法轉化為有效的承諾，將遠見卓識轉化成實際行動。輕重緩急的決策體現了企業管理者的遠見和認真的程度，決定了企業的基本行為和戰略。
美國決策大師皮爾斯·卡特有一句名言：「決策的最佳時機並不僅僅是快速，而是適速。」
確定先做的事對於任何人似乎都不困難，使人犯難的倒是決定「後做的事」，也就是決定什麼該向後放一放再做。人們怎麼強調也不可能過頭的是，事情不可推遲，只可放棄。重拾先前不得不推遲的舊事，不管當時它看來是多麼可取，幾乎始終是乙個嚴重錯誤。
這當然也是人們之所以如此不願意確定後做的原因所在。
機會和資源的最大化原則是指導企業確定輕重緩急的準則。除非少數的幾個實屬第一流的資源，被滿負荷地用於為數不多的幾個突出的機會，就不能說企業的輕重緩急已被真正確定。尤其是那些真正重大的機會，即那些可以實現潛能和那些可以創造未來的機會，必須得到它們的潛能所應得的資源，即使以放棄眼前利益為代價，也在所不惜。
但是，確定企業輕重緩急的真正重要的因素是，它們必須是自覺地和有意識地進行的。寧可做出並執行乙個錯誤的決定，也不要因為痛苦費力或令人不快而逃避這一工作，以致讓企業中的偶然事件，在沒有對手競爭的情況下，自行確定企業的輕重緩急。
有關企業的策劃，企業的優勢所在及其輕重緩急方面的幾個關鍵性的決策，可以是有計畫地做出的，也可以是隨意為之。它們既可在意識到其影響的情況下做出，也可作為某種緊急瑣事之後的亡羊補牢。它們既可出自最高管理層，也可出自很多層次以下的某個人，由於他的乙個技術細節的處理，在事實上決定了企業的特性和方向。
但是，不管以何種方式，不管出於何處，這些決策總會在企業中做出。沒有這些決策，沒有任何行動能真正發生。
雖然沒有任何公式能為這些關鍵性的決策提供「正確」的答案，但是，倘若它們是隨意之作，是在對它們的重要性茫然不清之下做出的，那麼它們不可避免地將是錯誤的答案。要想獲得正確答案的機會，這些關鍵性的決策都必須是有計畫、系統地做出的。對此，企業的最高管理層責無旁貸。
輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和企業生死攸關，更是一刻也不能忽視。
事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，但不能固執行事，應該採取靈活的方式，控制好決策的過程，該先就先，該後就後，做點彈性處理也是企業管理者的智慧型所在。
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