電信業的競爭戰略（六）
(2003-03-20 08:50:59)
□ olivier tardy ；anders fahlander bcg （波士頓諮詢公司）
在移動電信業中創造價值：超越人均消費值
過去幾年，移動運營商投入了大規模資金在移動電信業中建立市場份額。但現在他們已改變戰略：隨著市場開始日漸成熟，許多運營商正絞盡腦汁，找尋提高人均消費值以及降低客戶流失率的良策。
可惜，這些運營運商期望創造營業收入的舉措對創造價值幫助甚少，甚至毫無貢獻。按照定義，人均消費值的計算基於公司的營業收入。因此，該資料未能反映吸引並服務一位客戶帶來的成本。
相反地,雖然較高的客戶流失率是一筆不小的損失，但實際上不一定是壞事。原因在於，滿足某些客戶使用習慣的成本將遠遠超出他們脫離網路所構成的損失。
要制定能產生持續收益的客戶戰略，移動運營商的高階管理層必須對業務的利潤狀況及如何創造價值有清晰了解。單單增加營業收入並不能完全滿足投資者的需求。領導層必須找出盈利率最高的客戶以及服務成本過高的客戶。
有能力找出這些最佳客戶並懂得如何增加他們的價值，將是一流運營商與競爭對手的根本區別。
進入市場之後
在剛剛進入乙個市場之後，各國的運營商均大量投資以獲取並挽留新客戶，同時希望這些新客戶的業務最終能收支相抵。但在強調市場份額的同時（比如通過贈送通話時間推廣服務計畫），他們已埋下了定時炸彈，運營商不得不負擔某些消耗大量資源，但收益微小的客戶。事實上，流動網路容量有限，是了運營商最大的成本之一。
而且其成本在現有會計慣例下難以準確計量。
近年來，固定頻寬以幾何級數增長，且**大幅下滑。但流動網路容量卻仍受可用頻譜的限制。除非運營商擴大網路容量，否則在同一時間只能容納有限的客戶通話。
在人口綢密的城市，擴充套件網路的成本更是天文數字：提高最大容量一倍等於增加一倍的投資--從而增加一倍的營業費用。現在可以通過網路傳遞資料資訊更令這一問題複雜化：
由於語音以及資料資訊服務共享同一容量，運營商便需決定哪些通話和服務專案優先占用資源。
網路容量有限對確定不同客戶的相對價值帶來了新的啟示。需要在高峰時段大量通話的客戶（同時需要較高的增量投資）比其它客戶較為不理想。乙個繳付75美元月費但經常於繁忙時段通話的客戶，同乙個繳付少量月費但於繁忙時段只是偶而使用的客戶相比，後者給運營商帶來的利潤更多（參見圖1）。
根據我們的調研，對網路需求較少的客戶（表中的客戶群a）在繁忙時段每通話一分鐘創造價值達12美元，但需求較高的客戶群（表中的客戶群b）只創造了2美元。這一事實對移動運營商意義深遠。
從**值客戶身上獲取收益
因此為了提供利潤率及增加預期收益，運營商應當制定更精確的客戶細分方法，而並非對所有客戶提供一致的服務或以粗略的人口資料細分客戶。為迎接這一挑戰，管理層必須理解資本成本、營銷費用、營業收入以及營業成本之間的複雜關係。
表一：旅遊業便深暗如何充分利用有限的資源。如航空公司利用乘客的**彈性對改進的服務收取更高的費用，並同時充分利用了載客容量。
而且，大部份航空公司給最具價值客戶提供特別的優惠。這些戰略措施使營業收入提高了3－4%，並直接增加了公司盈利。
移動運營商現在擁有同樣商機。對大型運營商來說，盈利潛力將高達每年數百萬元美元。但要把握這機卻殊不容易。
飛機乘客會提前預訂班機，但移動客戶卻會隨時通話並期望能即時接通網路，而網路容量又不易調整。因此定價比調整容量更為關鍵。
運營商必須發展其分析客戶價值及積極管理資產收益的能力，比如說，應當既有通盤評估，又能按不同客戶特點把握整體資源的運用情況。運營商應瞄準下列要點:
分析網路使用量。首要任務是先根據客戶及不同時段來記錄及分析網路使用情況。就算掌握了有關資料，也只有少數公司已深入發掘其含義。
但通過研究有關資料，運營商將能深刻理解不同型別的客戶如何提供經濟價值。
根據價值貢獻大小細分客戶。一旦有了初步認知，運營商應開始按照貢獻大小（即每位客戶所提供的淨營業收入）進行客戶細分。上述分析能協助運營商制定強有力的戰略，以獲取並挽留客戶。
這資料將揭露只有部份顧客是值得保留及投資的。因此運營商應選擇性地處理現有客戶，獲得最佳收益，而不是繼續以高成本服務低價值客戶。
設立服務上限。設立能迎合每種客戶的服務計畫是不可行的。相反,運營商應當為未能提供盈利的現有及潛在客戶設立服務上限，從而將這類低價值客戶留給那些不理解自身服務成本或具備低成本結構的運營商。
發展新的移動服務
上述分析將迫使運營商重新評估如何組合產品及為服務定價，以優化網路用量，提高對優質客戶的保持率。在建立新服務品種及產品時，運營商應加倍留意所需實際成本。尤其當我們意識到現在正是創新區別服務的良機（參見圖2）。
以下是數個基本而重要的變數:
· 接入網路速度
· 服務滯後時間
· 繁忙時段所提供的網路接入的層次
· 漫遊服務的特權
而我們預期部份運營商將成功地把現有客戶轉移至新服務。他們將開始向"頭等客戶"收取豐厚的費用，以提供更優化的服務，如在繁忙時段優先接入，分配更多頻寬，更佳的語音質量，及改進的客戶服務。更快速的、資料報化的3g網路使運營商開發更多新的客戶及產品細分市場成為可能。
但最具野心的對手絕不會原地等待--他們現在已開始吸收新經驗。
圖2：在較成熟的市場，為額外市場份額而一窩蜂地奪取移動客戶的熱潮已成為過去。要超越人均消費值，發展以價值為本的戰略，運營商必須在行業中敢為人先。
運營商的領導層必須放棄以客戶數量或總營業收入來衡量成敗，而應當以能否發現及服務最具價值客戶為準則。這一能力將在移動電信新紀元中創造必不可少的競爭優勢。
olivier tardy 波士頓諮詢公司巴黎辦公室的高階副總裁及歐洲科技及通訊業務的負責人。anders fahlander bcg舊金山辦公室的副總裁。
(波士頓諮詢公司)
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