採購專案管理資料
第三章專案管理的方法
１．轉換模型p45-46
會畫梅勒的專案管理轉換模型。
梅勒利用轉換模型的輸入、輸出、轉換的思想來定義專案，但稍微作了一些變化，加上輸入、輸出、約束與機制。
輸入：沒有將時間、金錢或其它資源定義為輸入，輸入的是某個利益相關者的需要或需求；
輸出：輸出的是「滿足的需求」；
機制：人、資金、技術、知識、工具等都是轉換得以實現的機制；
約束：包括成本、時間、質量，也包括環境約束，法律資金的約束。
如何轉換：通過運作管理實現轉換。如採用流程、標準化等方法。
如何轉換：通過專案管理實現轉換。如採用甘特圖、六西格瑪等方法。
2．用數量和品種來定義專案
用數量和品種定義專案：凡是品種多數量少的稱之為專案，其它比如小批量生產、大批量生產、大規模生產都依據為生產運作。
在數量與品種方面專案管理與運作管理的區別：
1） 專案管理運作管理；2）數量少（單件、單一性）數量多（大批量）；3）品種多（唯一性）品種少；
4） 梅勒的專案管理轉換模型；5）斯拉克的運作；6）管理轉換模型；7）創新性、新穎性日常性、重複性；
8） 複雜性簡單性、條理性；9）變化大（目標、活動）變化有限；
10） 典型的專案沒有重複性（品種多），通常只生產一件（數量少）
11） 需要依靠專案管理的方法，如甘特圖，關鍵路徑法等。
3．對專案經理的要求（p50-53）
1）專案經理需要對專案進行管理從而達成專案的目標，管理內容包括：
管理資源變更，如人員和資金應對時間約束
管理複雜的環境和活動，保持與組織內外人員、部門、專案利益相關者相互聯絡
計畫和管理新的活動，不要認為新活動沒什麼經驗可得管理人們對變革的反應
2）專案經理的特徵（專案管理需要達到的3個要求）：專案管理能力，領導力，具體的專業技術技能。
3）專案經理管理要求：要量力而行、避免管理過細（懂得授權）、系統地而非分析的（一方面需要了解到系統的執行正常，另一方面僅在專案出現問題時才考察專案的組成部分）、不要自欺欺人、良好的態度、具備專案方面的知識、其它：積極自信的態度，嘗試，樂於接受新思想，適應能力，獨創能力，審慎的風險接受者，公平，承諾。
第四章專案生命週期
專案生命週期的四個通用階段：理解專案的生命週期可以幫助專案執行過程中避免遺漏活動或者在錯誤上停滯不前。
1）立項：專案思路形成與選擇作為乙個潛在專案，需要在這個階段給專案的思路注入生機，動力或熱情和創新的想法。
2）計畫編制和開發：該階段需要對專案進行了更加清晰地定義。
3）執行：執行階段是專案最令人激動而容易遭受挫折的部分，專案在進展中會早到不同的衝突，問題上，障礙，挑戰。
4）結束：在某種程度上，結束階段是專案艱難的乙個階段，工作進展比較緩慢，目標不得不要修改，成果的交付要滿足利益相關者的期望，交付的成果往往不像專案開始時那麼令人激動或者重要，而專案團隊將不得不被解散而使專案受到損害，同時，在我們疲憊，團隊正要解散的時候，還要期望專案能夠通過總結整個專案來獲取學習經驗。
第五章解決問題的技巧
帕累託分析法
八0二0法則。可能是少數問題導致了大多數的延遲、賠本、怠工和惱怒。這種方法可以掃清了影響人們視線的許多事情，使人們將重點放在最重要的問題上。
在專案啟動的時候，或做專案總結時，有許多問題需要引起人們的關注尋找解決方案，有乙個問題佔據主導地位問題發生頻率和後果的資料
五個為什麼法
重複問五遍（多遍）「為什麼」？可以使人們回到根本原因上，從而找出真正的最深層次原因來解決問題。有乙個關鍵問題，根本原因未知，作為與利益相關者討論問題的結構利益相關者不願意用這種方法，根本原因不清晰耐心。
1）為什麼專案持續超支2）為什麼對規範進行變更會增加成本3）為什麼總是就變更和承包商在談判
4）為什麼承包商總想從談判中獲利5）為什麼我們的合同就訂成這樣
頭腦風暴法
對人們的工作和思維方式產生了積極的作用，使人們在解決問題或發現機會方面跳到創新性的層次，從而使人們產生寶貴的創造性。可分為三個階段
1） 做好充分準備。選擇乙個適當的時間形成適當的團隊。
2） 需要制訂一些頭腦風暴會議的基本規則，引導大家開展不需主持人，讓思想流動下去，克服困倦，保持一種創新思維方式。
3） 確保會上產生最好的主意以某種形式得到應用。
模糊數學與期權
1） 利用概率論方法給出可能性估計值，在風險評估方面有用
2） 用利**和期權來應對複雜市場的不確定性
3） 使用模糊數學方法雖然複雜，但原理簡單，模糊邏輯允許專案同時處於成功和失敗兩個狀態
列溫的力場分析法
先描述專案當前的位置和想達到的位置，再確定推動和阻礙變化的力量。可幫我們弄清為了專案順利進展應該做哪些工作。
3、知道五種方法各自的名稱；2）理解五種方法的內容；3）會做自測題5.1（p84）
4、不同時間不同問題
專案中衝突型別
1）人力資源衝突：對來自其他職能部門或參謀部門人員的專案團隊而言，圍繞用人問題會產生衝突，雙方易在如何使用人員上存在衝突。
2）成本費用衝突：往往存在費用如何分配產生衝突。如專案經理分配給職能部門的資金總被認為相對於支援要求是不是充足，可能存在預算大小分歧。
3）技術衝突：在技術專案中，技術質量，效能要求，技術權衡及實現效能手段上都會發生衝突，如客戶認為應採用最先進方案，而專案團隊認為採用成熟技術更穩妥。
4）管理程式上的衝突：許多衝突**於專案管理，也就是專案經理報告關係定義，責任定義，介面關係，專案工作範圍，執行要求，實施的計畫，與其他組織協商的工作協議，管理支援程式等。
5）專案優先權衝突：專案參加者經常對實現專案目標應執行工作活動和任務的次序關係有不同看法，優先權衝突不僅發生在專案班子與其他合作隊伍之間，在專案班子內部也常發生。
6）專案進度衝突：圍繞專案工作任務的時間確定次序安排和進度計畫會產生衝突。
7）專案成員個性衝突：集中於個人價值觀，判斷事物的標準差別上，非技術問題，源於團隊成員常「以自我為中心」。
5、五種解決衝突的模式（結合p86圖5-5）：
1）托馬斯-基爾曼衝突管理模型
2）五種模式的名稱、具體做法；2）優勢、劣勢；3）適合的場景
第六章流行的專案管理方法
１．六西格瑪（重要）
1）概念和目標：指每百萬件只有3.4件次品，或者99.
9997%的合格率。其管理重點是將所有工作作為一種流程，採用量化分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。
2）六西格瑪的基礎：在質量改進之前，需要考慮什麼是客戶認為重要的，有以下幾方面的基本要素-
·客戶的聲音（找出客戶的需要）·要求（理解客戶的要求）·質量的關鍵·缺陷
·六西格瑪設計（根據客戶需求設計產品和服務）
3）dmaic迴圈（改進質量的途徑與工具）：為達到六西格瑪，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到六西格瑪。模式：
界定，測量，分析，改進，控制。
①界定：界定目標，確認專案是什麼，要完成什麼
②測量：從各種**收集專案資料，了解現有質量水平
③分析：利用科學的統計分析等工具了解問題並進行系統分析，找出影響質量的少數幾個關鍵因素
④改進：利用分析、試驗等方法確定如改進什麼，如何改進即最佳改進方案
⑤控制：通過持續的績效考核確保所作的改進發揮了作用
4）六西格瑪的專案環境：六西格瑪的本意是要改變乙個組織，因此專案就需要處於有利的環境。包括：
·關注客戶的需要·關注從改進到收益的轉化·充分的資源（如人員）
·知識支援（對參與人員進行培訓與教育）
·合理的組織結構（必須在管理層、在專案的全過程中形成各個不同專案之間的合作與協調，包括組織或事業部的高階管理層。專案之間應該充分溝通，共享經驗、解決方法和最佳做法。）
·管理層的支援：六西格瑪專案實施，需要來自高階管理層多數人不斷的支援，要提供相應的資源，二是要領導整個專案，突出專案的重要性。
第七章為採購與物流專案選擇最佳的方法
1.採購和物流專案分類的依據？
1）主要是硬還是軟因素？2）跨部門的還是限於採購部門內部的3）涉及許多利益相關者還是少許利益相關者
4）對組織/商業影響的大小5）從開始就有清晰目標還是逐漸形成的目標
2.專案管理方法的優缺點？
1）專案管理類別：傳統採購型、重複變化型、重大變革型。
2）各自優缺點及舉例p126
傳統採購型定義：傳統、簡單的採購專案，如給公司採購生產裝置或原材料目標和規範要求清晰、技術穩定。重點在於以最低的成本完成專案。
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注會書本厚度總共1627頁，其中稅法696頁 18章 公司戰略與風險管理334頁 12章 經濟法597頁 15章 如果每天2小時，每小時閱讀15頁，那麼將3本書看完一遍需要閱讀54天時間。基礎班課件估計稅法45小時，公司戰略與風險管理22小時，經濟法45小時，如果每天聽課2小時，那麼將3本書的基礎班...
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