2、顧客議價能力。
醫藥流通企業原有的銷售渠道分為兩類，一類是醫療機構，一類是社會零售。「基本藥物制度」將使醫院用藥**降低，使得原本涇渭分明的顧客群（醫院和社會零售）界限將逐漸模糊，給部分顧客提供了選擇，增強了顧客的議價能力。
3、替代品。
「基本藥物制度」確認的各類基本藥物，其利潤空間與醫藥流通企業現有的藥物銷售組合所形成的利潤空間必將不同，對企業的應變能力以及議價能力提出了考驗。
4、潛在的競爭者。
「基本藥物制度」規定「基本藥物實行公開招標採購，統一配送，減少中間環節，保障群眾基本用藥。國家制定基本藥物零售指導**，在指導**內，由省級人民**根據招標情況確定本地區的統一採購**」，加上地方保護主義，給原本並不具備和全國性醫藥流通企業競爭的區域尤其是省級醫藥流通企業增加了競爭能力，加之境外資本的覬覦，潛在的競爭者對醫藥流通企業的威脅較以往更加強烈。
5、現有的競爭者。
醫改新政出台前，醫藥流通企業和醫藥商業企業的大佬，如國藥、上藥、九州通、南藥等基本屬於差異化競爭，各自有各自的競爭優勢，並佔據著各自的細分領域，總體競爭強度並不是太大。醫改新政出台後，特別是「基本藥物制度」的建立，使得醫院與社會零售之間的界限變得模糊，大佬們之間的競爭將增強。「醫藥分離」在本次醫改方案中雖未直接談及，但肯定是醫改的方向，原有的競爭格局勢必被打破，一些受地方**保護的省級醫藥流通企業將因此而成為上述大佬們在區域性市場的強有力的競爭者。
從上面5個方面的分析可以得出，醫改新政，尤其是「基本藥物制度」的建立，將對現有的市場格局產生極大的衝擊力。醫藥流通企業必須認真應對。
二、對企業核心能力的要求
醫改新政的出台，基本醫療保障制度的建設，將加速釋放民眾的醫療需求，相關機構預計2009-2023年，藥品終端消費的平均增速為22.54%。而從醫改新政對行業影響的分析可以看出，雖然市場在擴大，但競爭亦將加劇，對企業的核心能力提出了更高的要求。
、核心能力的外延性提公升。
由於醫藥行業的特點，處於價值鏈中後端的醫藥流通企業，核心能力的外延性提公升將主要建立在銷售網路規模化這一方面，就是企業銷售網路在「廣」和「深」上的加強。由於醫藥服務的特殊性，本次醫改又以解決百姓看病貴為主要目的，因此，通過流通規模化降低成本是本行業未來的發展方向。行業集中度將進一步提高是可以預見的結果。
相關企業應將自身資源集中起來（歸核），先著力獲取規模效應，並因此得到**扶持，從而獲取有利的競爭態勢。
所謂「廣」，就是網路覆蓋面要更加廣泛。對於以全國市場為目標的行業大佬來言，建立新的分支機構或者收購相關區域企業，是其在規模化經營方面必然的選擇。這為一些地區性的沒有競爭能力的醫藥流通企業提供了退出的可能。
對於那些得到地方**扶持的省級醫藥流通企業，快速擴大自身在本省範圍內的銷售網路，增大配送總量，降低成本是獲取競爭優勢並壟斷本省醫藥配送業務的不二法門。
所謂「深」，就是網路要進一步觸及基層醫療領域。基本藥物制度的建立，依託相關保險業務如新農合等，使得基層醫療機構，比如社群醫院或診所，藥物銷售比例將快速提公升。醫藥流通企業在已經具備業務經營能力的地區，深耕已有的網路也是必然的選擇。
無論是全國市場的大鱷還是省級市場的大蝦，為了能夠以最快的速度構建最大規模的銷售網路，收縮其他業務線，將資源集中用來主攻醫院和社會零售，這樣的歸核化戰略是需要採用的。
、核心能力的內涵性提公升
面對外部競爭的日益激烈，為了應對競爭，集團必須走規模化發展的道路。而規模化發展，如果應對不當，將會使醫藥流通企業患上「機構臃腫、反應遲鈍、成本高企、內訌不斷」的所謂「大企業病」。
要解決這一問題，必須重視企業核心能力的內涵性提公升，即企業協同能力的構建。
國內學者鄒志勇、武春友（2008）提出了乙個集團協同能力結構模型。集團協同能力結構模型由3個層次10個能力點組成。
基於此模型，提出對醫藥流通企業協同能力構建的建議。
1、巨集觀層面。
針對「戰略協同」，企業應確立戰略規劃、管理的職能歸屬並構建相應部門。戰略規劃以3年或5年為週期，這樣既便於集中企業的相關人員進行統一工作，也便於對相關的工作效率、效果做客觀的考察。戰略管理應將戰略按時間（年度、季度、月度甚至周）和空間（成員企業、各層級、各部門甚至到個人）分解成可量化的指標，並依指針對人員、企業進行考核。
針對「文化協同」，文化協同的重點是企業理念的提煉和凝結，既要體現效率、效益目標，也要體現美德追求。醫藥流通企業中頗負盛名的「九州通模式」中「不給回扣」就是上述兩點要求的真實和卓越的體現，也極具生命力。文化協同之上的制度協同是對文化協同的固化。
文化結構模型如下：
、中觀層面。
針對資源協同，企業可以通過對現金流、物流和客戶以及品牌、政策資源的集中管理實現資源的協同。
針對組織協同，統一的組織架構體系或許是形式化的協同，更內涵性的協同應該建立在統一之上的適當靈活，畢竟各個成員企業所應對的外部環境、各自所掌控及積累的資源不完全一樣。組織協同應是建立在集團戰略與各成員企業發展戰略協同基礎上的。是戰略協同之上的協同。
針對制度協同，不僅要在集團總部制度與各成員企業制度之間形成一致，更重要的是制度與文化理念之間的協同。集團獎勵的一定是文化理念所張揚的，懲罰的也一定是文化理念所抑制的。
針對資訊協同，企業內部資訊化網路管理是一項非常不錯的措施，也是大型醫藥流通企業的通常做法。
至於微觀層面，現代醫藥流通企業或許更加重視企業內部知識的協同，強調相關知識的累積、共享。可以借鑑的是目前比較流行的各類「網路百科」，其實就是通過網路及資料庫技術，將企業實際運營過程中所遇到的各種問題，依託集體智慧型，形成並累積解決方案，成為外界無法複製和借鑑的自有知識體系。既增強了解決問題的能力，也一定程度上制約了關鍵人員的流動。
因為這些關鍵人員能力得以發揮也是建立在企業這一知識體系基礎上的。
對任何乙個希望做大做強的企業來說，規模越大對內部協同能力的要求就越高。協同能力已成為規模化經營企業贏得競爭最為核心最強有力的能力。協同能力能否構建關乎醫藥流通企業的未來。
[1] 週三多,鄒統纖.戰略管理思想史[m].上海.復旦大學出版社.2002
[2] 周鳴傑,羅樨,趙獻兵.基本藥物制度將帶來藥業洗牌[n].中國**報.2009-04-17
[3] 鄒志勇,武春友.企業集團協同能力實證研究[j].科技管理研究.2008(10)
[4] 許學峰.「雷達」模型——企業文化結構**.中外企業文化[j].2007(9)
對新醫改方案的幾點看法
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