因此，「適合的」才是最好的。每個企業所處的行業、外部環境、人力資源狀況，經營戰略、企業經濟情況等都是不同的，企業應立足於這些不同點，以戰略的眼光和系統的思路，通過企業戰略分解出企業組織架構和崗位設定，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。
薪酬設計，戰略先行。
誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷
很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在於幫助建立起規範的崗位職級結構，如下圖3所示，左圖為按照行政級別排列的職級結構，例如：第一層為ceo或總裁，第二層級為副總，第三層級為各部門經理，第四層級為普通員工等，傳統意義上會認為普通員工工資肯定低於經理，行政級別高的崗位，其工資肯定高於行政級別低的崗位的工資，但這種說法是不正確的，崗位職級高低應根據崗位的價值確立，如右圖所示，各崗位根據其對企業的價值而付薪，例如，在某些方面有專長的人員工資就可能比經理的工資高，比如企業的培訓師，乙個好的培訓師其薪酬甚至可能超過人力資源總監。
但在現實中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業的發展帶來很大影響。例如：某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資專案管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。
但由於企業固有的行政級別的限制，使得企業無法為戰略發展部的崗位設定很高的薪酬，因此只能招聘到能力低於崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由於晉公升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。
薪酬水平，應由崗位價值決定。
誤區三：外部薪酬資料的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場資料
薪酬設計中有乙個重要的環節就是通過調查外部市場薪酬資料來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現，但是要把資料用到企業本身，還需要作一定的調整。
首先，審視外部薪酬資料的**。
由於薪酬報告中所使用的外部資料一般都是本行業競爭對手的薪酬資料，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬資料進行一定的調整後再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位於該行業國內第
三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的資料**都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的資料總體上處於整體市場的高階位置後，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位於：高層薪酬採用薪酬報告資料的50-75分位水平，中層：
25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處於高層：
75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至於使人力成本過高。
若一味照搬外部市場資料，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。
拿到外部薪酬報告後，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬資料中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的許可權是否一致；其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異；然後就要依據崗位匹配的程度對市場資料進行修正，一般主要採用的方法是計算「匹配係數=標準崗位職責/企業崗位職責」，統一確定標準崗位的職責為100，給企業崗位職責打乙個分數，崗位職責更為寬泛則高於100，職責較窄就低於100.
依據該計算結果來修正市場資料（市場資料/匹配係數），這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場資料要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配係數為100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/（10/12）=36萬/年。
從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場資料。全盤照搬市場資料的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。
外部資料，謹慎運用。
誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類「專業加給」和「職務加給」
很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關係混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關係，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由於企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分布高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居於較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低於薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。
圖4 xx企業薪酬現狀分布圖
例如：某企業在薪酬設計時，為財務、研發部門人員加入「專業加給」；為不同級別的管理人員又加入「職務加給」：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經理加給1000元/月，因此，企業出現很多「科長級助理」、「經理級專員」等，這些人員在崗位調動時，問題就出現了：
生產部門的班長不願意去品保部門，因為沒有了職務加給；財務部人員也不願意調到其他部門，因為沒有了專業加給；而經理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業不得不為此付出大大高於崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種「加給」惹得禍。
實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由於職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。
薪酬結構，簡單的就是最合理的。
誤區五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業務特徵
崗位固定工資和績效工資設定比例（固浮比）的確定有兩個原則：其
一、根據崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響，影響力越大的崗位越應採用較高的績效工資比例；其
二、根據崗位的彈性，崗位由於任職者的能力等不同而導致績效產出的可能差異，崗位彈性越大越應採用較高的績效工資比例。
基於以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發、生產、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高於職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高於基層崗位。
但是很多企業由於過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業務特徵不一致，導致或風險加大、員工抱怨增多，或過於保障、激勵作用弱化。
圖5 薪酬固浮比的設計
如圖5所示，左圖為企業現階段的薪酬固浮比的情況。固浮比的設定未考慮到崗位的職位等級和崗位類別的差別。縱向來看，基層崗位的浮動薪酬普遍高於中層和高層，企業將過多的績效壓力放在了基層員工身上，導致基層員工權責之間的嚴重不對等，員工怨聲載道；橫向來看，高層之間未顯示出由於崗位類別的不同造成的浮動薪酬的差別，營銷類高層浮動薪酬居然低於職能類崗位，過於保障，激勵作用弱化。
合理的固浮比設計如右圖所示，從上到下，從左到右，浮動薪酬比例逐漸降低，同時，合併崗位性質類似的崗位，如：採購、研發、生產和品保，確保薪酬固浮比設計的簡單性和有效性。
崗位固浮比，區別對待。
誤區六：薪酬設計—不向關鍵崗位傾斜
薪酬設計要保證傾斜關鍵崗位，重點激勵的原則，因此，在設計薪酬頻寬時，崗位薪級越高（即崗位價值越高），薪酬的頻寬就應該越大，如圖6所示，薪酬頻寬隨著薪級的提高而加大。
圖6 薪酬頻寬設計
但現實中很多企業為了簡便，將所有的薪級的頻寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位頻寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位頻寬反而大，而越到高層，薪酬頻寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬頻寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元；而位於最高薪級17級的員工，其薪酬頻寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。
合理的頻寬在乙個薪級範圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，頻寬隨著薪級的增大而增大，到最高點15-17薪級的崗位頻寬達到了50%，很好的起到了對關鍵人才的保留和激勵作用。
頻寬設計，適當傾斜。
由此，薪酬設計中幾個步驟中可能存在的一些誤區在此一一呈現，每個問題的出現都會給人力資源管理工作帶來很大的困擾，但是，很多企業在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業薪酬體系失效的根本原因。企業hr必須審時度勢，。在薪酬設計中一定要關注到這幾個方面，盡量避免這些問題的出現，保證薪酬設計的「萬無一失」。
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