這學期學校開設了《企業戰略管理》這門課程，通過學習這門課程我們了解了很多管理學方面的知識如企業應該如何更好的管理，在企業的不同階段應該選擇什麼樣的戰略，有很多時候在乙個企業不止是只有一種管理戰略而是採用多種戰略的組合。這次的見習地點是錦州地區的海爾公司。來到中百里的海爾專買我們看到很多海爾的產品。
比如海爾的電腦，冰箱，電視，空調等。就像我們看到的海爾集團幾乎涉及了所有的家用電器產品領域。這不禁讓我想問海爾公司的企業管理戰略是什麼樣的呢，他的經營模式又是什麼樣的呢？
現在有很多企業都如海爾集團一樣注重企業管理，把企業管理提高到立企之本的高度上來，比如推進精益管理、流程管理、全面質量管理、平衡計分卡等等，所叫的名字有異，但實質則接近，都希望能夠「融細節入戰略，積小勝為大勝」。但是很多企業的管理變革不是半途而廢就是無奈收場，已然忘記企業變革的初衷。而海爾集團卻能成功而且已經成為家用電器產品領域的龍頭企業，那麼他成功的原因何在呢？
從海爾集團的發展史來說，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地位。第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等產品。
第三階段，國際化戰略，在中國加入wto以及2023年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提公升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
公司的發展戰略跟公司的組織架構是極其相關的，如海爾集團的三個階段分別進行了幾次大規模的組織架構調整。
首先實行的是單一產品線的直線職能制，這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「oec管理模式」下達到了頂峰。其次隨環境的變化單一產品線的直線職能制逐漸暴露出弊端，正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部模式進行轉變。隨後在多元化經營環境下，雖然事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作等。
因而這次改革是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。對於子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。但這並代表著這是最後一次的變革，隨著全球經濟環境的變化以後還會做出很多相應的調整。
遼西地區的海爾公司屬於海爾集團的子公司，海爾集團的所有的戰略調整都會影響到子公司的戰略的實施，以及權力的變動。在這第三輪的改革中，各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，這既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重複建制的相類似職能部門。
海爾集團深知平衡組織結構的高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重複使用內外資源，於大局不利，有可能形成單位銷售額上公升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。對「夕陽型」的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對「朝陽型」的產業，如未來的數位化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。
而在我們遼西地區多實行高度的分權，讓其快速發展。
海爾集團很重視企業的形象，尤其是品牌效應。更要求企業的從業人員有較好的服務態度，注重企業的核心文化。還鼓勵加強核心技術的研發能力，個人和團隊的創造性能力。
正因為海爾集團做到這幾點才會在改革開發的市場變革期脫穎而出，而我相信海爾集團也會越來越好。
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