京東的電商之路
為了擴大銷售渠道，各大經銷商開始了他們的電商之路，雖然他們起步時間不同、發力點不同。但是都採取相似的模式，即採取多渠道並進的方式，在自有**實力不足時，對其他電商平台依賴較大。與自有**相比，其他電商平台有很多優勢。
在這些電商平台上不需要廠商投入技術，而且經營投入比較少，因此是大多數企業都比較鍾情於電商平台。目前，最理想的合作夥伴是京東，下面與大家分享一下，京東的電商之路。
為了擴大銷售渠道，各大經銷商開始了他們的電商之路，雖然他們起步時間不同、發力點不同。但是都採取相似的模式，即採取多渠道並進的方式，在自有**實力不足時，對其他電商平台依賴較大。與自有**相比，其他電商平台有很多優勢。
在這些電商平台上不需要廠商投入技術，而且經營投入比較少，因此是大多數企業都比較鍾情於電商平台。目前，最理想的合作夥伴是京東，下面與大家分享一下，京東的電商之路。
長期以來，中華酷聯通過與運營商定製合作，形成了規模，銷量名列前茅。但是卻沒有形成品牌影響力，利潤及其微薄。蘋果和三星佔據全球手機市場超過100%的利潤，品牌溢價空間令人垂涎，這讓中華酷聯開始思考。
小公尺通過網際網路銷售的方式，快速形成品牌與規模，隱約指明了一條實現路徑。
減少運營商合作規模，加大網際網路銷售力度，似乎在中華酷聯等傳統廠商心中達成了共識。如中興手機，2023年運營商渠道銷量佔比將從80%降到70%-75%，電商渠道佔比將從6.7%提公升到10%;酷派手機2014財年銷售目標為300-400億元，其中電商渠道銷售目標為120億元，約佔整體銷售目標的三分之一。
對於中華酷聯來說，如果想以最小的成本快速形成電商渠道規模，京東的確是最佳合作夥伴。但是，如果想擺脫定製、降低渠道成本、增強話語權、強化品牌影響力，在這裡似乎尋找不到答案。
一、京東與運營商一樣，向廠商提出產品相關配置需求，只不過，京東加了乙個通過大資料分析得出使用者需求的噱頭。在定製手機中，與運營商一樣，逐步加入京東自有業務，未來可能有通過京東進行的預裝業務。會不會向運營商一樣，有合約**?
京東的虛擬運營商目標是做國內第四大運營商，目前已經拿到140萬個號碼，合約可能性很大，也許更為激進。虛擬運營商實際上就是乙個運營商業務，可以多種方式和終端結合，比如購買手機同時選擇這個業務，可以存費送機，甚至可以零元購機，最終依託終端落地。這樣看來，所有運營商給手機廠商帶來的煩惱，在京東這裡同樣會體現。
二、通過京東到達使用者，渠道成本依然在，而且有加大趨勢。網際網路專屬手機產品有什麼特點呢?節省了渠道成本。
節省的成本可以全部自己要，形成單品高利潤;也可以全部讓利給使用者，讓使用者尖叫，形成銷售規模，通過規模獲得總體利潤。而能夠將兩種方式充分發揮的是b2c方式，即由手機廠商直接在官網零售，如小公尺。京東是分銷與零售的結合體，分銷佔大頭。
分銷之後，使用者得到的產品**會公升高。這樣看來，渠道成本沒有節約下來，要麼沒有單品高利潤，要麼沒有讓利使用者。
三、京東對線上渠道的壟斷，超過線下的分銷商與大型連鎖渠道。線下的手機分銷商有天音、愛施德、中郵普泰及運營商的終端公司等進行競爭，大型連鎖有國美、蘇寧還有手機專賣的迪信通等。而線上京東的渠道地位，絕對是一家獨大。
手機廠商的議價能力會大打折扣。可能會出現幾年前國美蘇寧壓低**商產品**的情形，降低廠商利潤率;也可能出現多品牌產品同台競技，需要廠商加大宣傳投入等。
四、通過分銷方式銷售，增加粉絲經營難度。網際網路銷售的關鍵在於粉絲營銷，b2c的方式，可以增加與使用者接觸點，有效結合粉絲論壇、售後服務等方式形成互動閉環，強化對粉絲的粘性，實現銷售之後才是口碑營銷的開始。而出貨給京東這種b2b的方式，缺少乙個閉環機制，尤其是京東獲得了中興、華為等手機的售後授權，從售前、售中、售後都是京東在與使用者接觸，在京東**購買中興手機的使用者，將依然是京東的使用者，幾乎不會是中興的使用者。
京東的電商之路給我們的給我們的啟示：做什麼事情都不能急功近利，尤其是電商行業。京東雖然一時求到了規模，但也在一定程度上傷害了自己。
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