相反：描述職位，描述你的公司，回答問題，真實並且直率，讓應試者作出明智的決定……但永遠不要推銷。合適的應試者鑑別出合適的機會。
4、雇用朋友和家人。
我知道：一些成功的企業看起來像乙個永久的家庭聚會。不過，要小心。
在進行推薦時，有些員工會誇大家庭成員的資格。他們可能是為公司考慮，但他們幫助家庭成員擺脫困難的願望並不總是和你雇用出色員工的需要相一致。再加上朋友和家人在工作之外會相互打交道，這也增加了人際衝突的可能性。
公司規模越小，造成的潛在影響就越大。還有一件事情：一家五個人的企業中的兩兄弟行使的權力可能比你更有效。
相反：要麼設立一項適當的政策，比如「在同一部門不允許有家庭成員」，要麼進行非常全面的應試者評估工作。一般情況下，建立和遵守一項政策是最乾淨的解決方案，如果僅僅因為你似乎永遠都不會贊成一位員工採訪另一位朋友的請求。
5、忽略直覺。
沒有什麼一次正式而全面的招聘過程更有效的了—除了有時候的直覺。始終在定性的考慮之外權衡印象。並且隨時進行少許「測試」。
我總是帶管理應試者對我們的製造工廠進行一次非正式的參觀。員工有時候會打斷我，問個問題；我停下來，因為員工永遠是第一位的。一位因打斷而表現出惱怒或沮喪的應試者是個讓人擔心的原因。
這對努力奮鬥的員工同樣如此，說的是在累積箱子過程中落後的人。在仍然和候選者談話的過程中，我會自然地努力投入。大多數人會同樣努力投入，一些人不自然地明顯嘗試給人留下印象，其他人自然地不受此影響。
（很容易分辨誰自動走出困境，誰沒有走出來，因為你在觀察。）
相反：讓你的經驗和直覺告知你的聘用決定。不要害怕去進行你自己的測試。
乙個經典是服務生測試：乙個人如何與服務生（或者處於服務他們的位置的任何人）相互作用的方式往往是他們與你的員工相互作用的很好說明。你知道你需要員工具備的無形素質；確定一些簡單的方法，看看一位應試者是否具備或缺乏這些素質。
總結：如果感覺拿不準，放棄。每個人都會在雇人的時候犯錯誤，不管他們多麼努力嘗試。永遠不讓把自己置於如此回想的境地：「我知道我不應該雇用他……」
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