20 世紀 70 年代,丹尼斯·w·拜克和 r·w·桑特創立了 aes 動力公司。公司向公共
設施**電力,向工業公司**蒸汽。從早期開始,aes 公司的收入就不斷增長,平均年增長
率是 23%。它的利潤曾經達到一億美元大關,衝模公司的雇員達到1500 人。公司治理結構
中只有四個等級:工人、工廠經理、分部經理和公司經理。公司中沒有各種通常的部門,也沒有
負責諸如採購、財務、人力資源和計畫的經理。誰來處理這類事務 ? 所有這些都是由以工廠經
理和普通工人組成的志願者團隊來處理的。簡而言之,aes 看來是乙個利用了極少的經理和
許多團隊的治理得很好的公司。
電廠的工人是否參與做出數額上百萬美元的投資決策, 或參與重大供貨合同的談判 ?
aes 公司正是這樣做的。康乃狄克州的蒙特維爾電廠負責從駁船上卸煤的員工傑夫·哈奇,
以及邱·奧多, 電廠的維修技師,都是管理電廠3300萬美元投資**的志願者團隊的成員。
其他的技術人員團隊處理採購從拖把一直到汽輪機那樣的貨物,工程師團隊則安排新電廠的
財務事項。通常由 ceo 們負責其談判的成百萬美元的合同也由工程師團隊來處理。新員工
被各種團隊聘用為成員,這些團隊包括了從管道裝配工一直到會計的背景各不相同的成員。
aes 公司為什麼用團隊而不用很多經理人員來管理 ? 按照拜克與桑特的觀點,正直、社
會責任感、公平和有趣這四種核心價值構成了這種管理方式的基礎。用桑特的話來說「: 當你
在理智上興奮,並且與他人交往,你就會覺得有趣……。正是奮鬥,甚至包括隨之而來的失敗
使工作變得有趣。」
aes 公司有分享成功與失敗的經歷。1992 年, 七位員工篡改了俄克拉何馬州的暗點
(shady point)電廠的排汙報告。經理們發現之後就向當局舉報了這一違規事件,結果被罰款
12 .5 萬美元。某些團隊成員覺得對發生在 aes 公司的事情負有責任,以至於怯於承認他們
犯了錯誤。那些篡改排汙報告的暗點電廠員工擔心,當經理們發現排汙超標,他們會遭到解
僱。當這類問題出現,經理們就認為這是 aes 的價值未能深入人心的跡象。拜克和桑特覺得
他們對此負有個人責任,因此把他們 1992 年的獎金扣除一半。為避免這類問題的再次出現,
他們向電廠員工明確表示,即使員工犯了錯誤,他們仍然可以相信,經理會支援他們。
為了表明他們的社會責任感,康乃狄克州蒙特維爾電廠乙個員工團隊確定了電廠在可預
見的未來的二氧化碳排放量。為補償排放所造成的損失,團隊花了 200 萬美元在瓜地馬拉栽
了成千上萬株樹。
參與制定重大決策對 aes 的員工是有壓力的。保爾·玻迪克談到了參與完成採購 10 億
美元煤的談判的感受,那時他在 aes 剛剛當了幾個月的機械工程師。「除了買一輛二手車,我
從來沒有為什麼事情進行談判。我害怕做出決策。」他覺得那段經歷對他來說很有激勵和挑
戰性,也使他覺得自己很有活力;但同時也感到來自團隊其他成員「必須幹好」的巨大壓力。玻
迪克認為,這種理智的刺激「有其兩面性」。「你有一定的迴旋餘地,也有一些手段,但是你若不
能利用這些達到目的,它們會反過來使你陷入困境。」
aes 的員工流失率小於 1%;這看來是 aes 的員工樂於參與重大決策並為此承擔責任
(而且並不感到壓力過大)的證據。然而,要與 aes 做生意就必須與普通工人談判和打交道;
這一點使供貨商、金融家以及公司主管經常為此感覺為難。正如桑特所說「: 外部各方為必須
與比最高管理層更有權威的人們打交道感到沮喪,因此許多人想把事情推給公司的 ceo。但
一般情況下,我們反過來對他們說『, 這是那些人的事,你要做的就是處理好這些關係。』」
卸煤工傑夫·哈奇 aes 公司對團隊的這種別出心裁的運用作何感想 ?「誰會認為我每天
看華爾街**,琢磨艾倫·格林斯潘要幹什麼 ? 用心幹好每天的活才更有意思。」
1 . aes 公司對團隊的獨出心裁的運用有什麼有利之處 ?
aes 公司運用團隊的方式有許多有利之處。由於減少了公司管理結構的層次,員工之間
的相互溝通就更為容易。而且,政治因素在公司中的作用就不像在其他組織中那麼大了。通
過運用志願者組成的團隊,經理們可以確信,志願者們樂於與其他人一道為實現團隊的目標而
努力,而團隊成員則自覺對 aes 公司所發生的事情負有責任,並且為自己成為團隊一員而自
豪,他們受到激勵,力求表現出眾,為周圍的人樹立榜樣。在這樣的環境之中,同志式友情就能
夠產生。另乙個有利之處是,團隊的多樣化使得具有不同背景的員工能夠分享他們的知識、技
能和經驗。總之,由於被賦予做決策的機會,aes 公司的員工受到應付挑戰的激勵,其潛能因
此而得到充分施展。
2 . 員工團隊替代經理們做重大決策有什麼潛在的不利之處 ?為什麼 ?
讓員工團隊而不是經理人員做出最重要的決策有某些潛在的不利之處。案例中提到的一
個例子就是 aes 公司的乙個工廠中七個員工篡改該廠的排汙控制報告。團隊成員感到他們
對公司所發生的事情負有責任因而害怕犯錯誤。這一類的錯誤可能代價很大,而經理人員必
須弄清楚,員工們認為,即使他們犯下嚴重錯誤,仍然會受到支援。如果在服從與批判之間缺
乏平衡,則另一種潛在的不利之處有可能出現。經理人員必須努力去弄明白,員工們是否滿足
於遵守團隊守則,而怯於對現狀提出質疑。第三種潛在的不利之處是,對團隊的多樣化管理不
當。團隊的不同成員可能在許多問題上意見分歧,而每乙個人都必須小心翼翼以免顯得不尊
重其他成員的意見或主張。
3 . 你是否認為桑特和拜克管理 aes 公司的方式對管理其他公司也有效 ? 為什麼 ?
對於那些其員工對於組織的各種運作有豐富知識的公司,桑特和拜克的管理方式可能是
有效的。如果乙個公司的各種職能有嚴格的分別,那麼,形成在 aes 公司中形成的那種型別
的團隊很可能十分困難。而且,乙個公司的文化可能是決定這種管理方式能否成功的乙個重
要因素。aes 公司的文化對投機,承擔風險和追求樂趣給予高度評價。但其他公司的文化可
能對保守和確定性有偏好,aes 公司的管理方式在那裡可能不會有效。
《經理人員的職能》讀書筆記
這本書的前半部分致力於提出關於正式組織的一種理論，以便擬定乙個研究或 具體組織時能作為有用工具的概念框架。後半部分將更詳細的論述有關正式組織的各個要素，經理人員的只能同這些要素的關係，最後將論述經理人員的職能在協作的存續中的地位。巴納德寫作的目的是提出一套協作和組織的理論，並對經理人員的工作過程進行...
《經理人員的職能》讀書筆記
這本書的前半部分致力於提出關於正式組織的一種理論，以便擬定乙個研究或 具體組織時能作為有用工具的概念框架。後半部分將更詳細的論述有關正式組織的各個要素，經理人員的只能同這些要素的關係，最後將論述經理人員的職能在協作的存續中的地位。巴納德寫作的目的是提出一套協作和組織的理論，並對經理人員的工作過程進行...
通過實踐鍛鍊真正做實後備管理人員的後續培養工作
一般情況下，後備站經理培訓結束便意味著後備管理人員的選拔培養工作就完成了。但實際上，很多員工雖然通過了後備站經理培訓考核，但缺少實踐鍛鍊和缺少通過實踐去進一步理解並掌握培訓中相關知識的機會，因而很難盡快的適應管理崗位，有的甚至難以勝任，所以自2010年下半年開始公司加大了後備後備管理人員的後續培養工...