在易初公司，管理資訊化程度非常高，整個公司的管理體系與計算機軟體的應用有機的結合在一起。早在九十年代，易初公司就早早的淘汰了mrpⅱ（manufacturing resource planning ⅱ）,在易初新穎獨特的管理思想的基礎上，與上海交大共同開發了自己的管理型軟體。該軟體同現在流行的erp（enterprise resource planning）軟體一樣，擴充套件了軟體的管理功能，滿足了持續創新過程所造成市場需求的變化及其對企業生產流程不斷調整的要求。
正是借助於計算機軟體的高效率的資料處理及分析工作，易初公司把整個管理模式發揮的淋漓盡致。在易初公司中，無論是實實在在的經營實體，還是虛擬公司，所有的能用計算機取代的工作，決不用人工來處理，不僅減少人力成本，而且降低了出錯的可能性，最終使企業的執行效率大大的提高。
軟體是管理模式得以展示的載體，而在易初公司實實在在的東西是她獨特的管理思想。
在這兒，有寬鬆的數量化的標準。
在易初，有非常細的考核標準。整個標準的制訂均依照歷史資料、基期資料、特殊資料以及銷售**來進行確定，一旦確定下來，由總經理將數量化的指標分配到對總經理負責的中高層管理人員身上，該指標也就是年終對中高層管理人員進行考核的基礎。中高層管理人員然後根據各經營體、虛擬公司以及下級管理人員的具體工作再次進行指標的細化。
通過這種方式，使得易初公司每個人身上都有指標，從而使每個易初人都有一定的壓力。有了壓力以後，易初是如何將這種壓力變成職工的動力的呢？
在易初，有非常寬鬆的考核標準。這裡所指的寬鬆僅僅是一種企業可以自由調節的尺度。給員工制定乙個寬鬆的標準，可以使員工的能動性得到最大的發揮。
當然，與寬鬆相對比，肯定有寬鬆的極限，正是在這個極限的範圍內易初公司的考核標準得到了最大的管理效果。
在這兒，有詳盡的指標化的計畫。
在易初，有非常細的計畫安排。各個部門人員按照年度本部門以及本人所要實現的目標要制訂非常詳細的工作計畫，計畫的內容依舊也是由年分解到月，由月分解到周，由周分解到日，只有這樣才能真正將工作時間安排到最合理，而不是每日，想起什麼幹什麼，當然這也說明了易初公司崗位是基本上飽和。也正是通過這種確定時間意義上的標準，易初找到了如何對管理崗位進行考核的標準，從而使易初的管理崗位得以最合理配置。
在這兒，有無約束的創造能力激勵機制。
產品的開發能力是企業的核心競爭能力。易初公司不僅在組織上對產品開發部門隨時進行調整，而且還給予物質上的保證。跟我們接觸甚多的武通公司便是敢於創新思想的結晶。
易初公司針對專案開發的成本依據通用的ｑs標準細化，制定了合理的標準，最大化的鼓舞了技術開發人員的開發熱情，２００１年，易初公司共取得了３０多項專利。
在這兒，有制定標準的配套機制。
為了與易初管理模式相適應，易初公司財務部門實施了標準成本核算方法。這是易初公司財務部為了配合總公司成本費用的考核，也是為了使成本能夠更加真實，能夠合理進行分析所做的重大調整。每年９月份，財務部都會提前根據歷史資料，下一年度的銷售**來確定下一年度的標準成本。
在制訂標準成本的基礎上，易初公司財務部會在每乙個月底，對相應的差異進行調整，使得成本核算更加趨向合理。同樣，在分配費用時，也盡量選用能與成本相掛鉤的專案來進行分配。正是由於財務部門將成本與費用按經營體劃分清楚，使得易初公司的整套管理體系得以充分的發揮作用。
如：在倉儲費方面，易初公司便努力做到「零」庫存。這是易初公司財務部門與倉儲部門協調占用資金的結果，也是管理模式收益的外在表現。
「以人為本，使人人成為經營者」的管理模式的推行，決不是一朝一夕的事，需要我們根據本公司的具體實際情況做出合理的變通，需要我們逐步提高經營者的職業素質，需要我們完善我們的計算機網路等等。哎，要做的事情真是太多了。
江森之行
應該說，江森的管理是一種半軍事化管理，當然，這與江森的具體廠情有著直接的關係。可以肯定的是，江森的員工的整體素質要比易初公司的員工素質差的多。在易初公司，一般的工作崗位，沒有兩年以上的工作經驗是不能直接定崗的，所以，易初公司的員工職業的整體素質要高的多。
所以說，一種好的管理模式也要有相應的高素質的管理人員與生產人員與之相適應。
從表面上來看，江森的生產現場效果可以與易初公司的生產現場效果相媲美。但江森的效益如何，我們無從得知，因為生產現場的管理與企業的經營業績並無多大的直接聯絡，所以，我們只能佩服江森的生產現場管理的好。
上海易觸實業有限公司企業介紹
企業介紹 第一部 公司概況3 4 一上海總公司部分5 二深圳工廠部分7 9 三北京辦事處部分10 四香港辦事處10 第二部 產品概況11 12 一優盤部分13 19 二數碼相框20 24 三 mid平板電腦25 26 第三部 總結27 我們的目標 一 做成國內優盤領域值得尊敬的專業生產商 二 做成國...
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