長遠思維就是研究事物長遠的發展，也就是研究終局。我們平常說乙個人有長遠打算就是說他有長遠思維。有長遠思維就能不斷地調整自己的思想和行為，使自己做的每一件事情都成為長遠目標的乙個部分。
而沒有長遠思維的人，只看到短期的發展方向，看不到未來的發展趨勢，甚至只關注短期的快樂和享受。
蘋果公司生產智慧型手機時所有人都不看好，特別是諾基亞。諾基亞認為手機就是通話工具，再怎麼智慧型也比不上電腦的功能。在這一思想的指導下，諾基亞固守著它在手機通話領域的領先地位。
這恰恰給了賈伯斯開發智慧型手機的機會。
諾基亞的沒落說明其領導缺乏長遠思維，沒有把握好未來手機的發展方向和消費者的喜好。由此我們可以看出，企業要發展企業的高層領導應具有長遠思維，具備長期的戰略眼光，考慮到企業發展的遠景、使命，要考慮這個行業進來以後能幹多遠，不能乾時應該怎樣應對。
我在給某些國有企業做培訓時發現，這些企業目前普遍存在發展戰略問題。很多企業仗著有國家補貼扶持，缺少長遠規劃。其實，雖然央企和民營比起來是正宗、嫡親，但是對國家來說它們的職能僅是個企業而已。
從國家巨集觀的戰略角度講，任何乙個企業都是乙個區域性，都要圍繞著國家發展的大政方針來進行，少了哪乙個企業也不影響國家的發展。這並不是說國家不需要這些企業，而是提醒大家，企業發展一定不要用央企這種形式。
國家想讓企業轉變職能很簡單，就像十萬大裁軍一樣，一紙令下軍人全部脫軍裝轉業。所以，央企一定要制訂適應未來發展的長遠戰略。一是代表國家制訂企業發展戰略，讓企業的發展配合國家發展的步伐；二是代表企業內部制訂企業發展戰略，解決企業內部利益相關者的問題。
畢竟對於職工來說，誰也不希望離開自己的崗位。因此作為領導者要協調好各種關係。
大連萬達後來之所以要做城市綜合體，最重要的原因是領導層意識到，乙個城市核心地帶的資源是有限的，開發完了賣掉以後萬達下一步幹什麼？企業的員工怎麼養活？萬達除了會開發房地產還能幹些什麼？
正因為考慮到企業長遠的發展，王健林才把住宅賣掉，把商鋪留下，經營深度開發，經營資源占有，搞百貨、酒店、影院等。從這個層次來說，王健林是個有長遠眼光的人，他考慮的是企業的長期發展。
當時很多施工企業和房地產開發商還沒有認識到這一點。他們忙於搞建設，搞投資徵地蓋樓，卻沒有想到二十年、三十年、四十年以後，當中國大規模的建設完成了以後怎麼辦？就像恐龍一樣，生存條件發生了變化時怎麼生存？
有些人可能會產生懷疑，難道有一天還會不需要建築嗎？這並非聳人聽聞，翻開世界各國的發展歷史可以看到，不論農村建設還是城市建設都會有飽和的時候。所以我們要有長遠思維，要考慮未來我們的生存空間在**。
當自己熟悉的行業沒有機會之後，你如何從專業化向綜合專業化過渡？大連萬達正是考慮到中國的建設市場有一天會出現飽和才研究城市綜合體的。
西方有乙個學科是轉型，咱們中國人一向不太重視，一般人容易理解成公升級。其實，公升級跟轉型完全不一樣。所謂轉型就是原來搞建築現在搞別的行業，公升級則是在原來的基礎上做得更好。
要轉型先要把自己的企業搞清楚，未來能做什麼，內部形成戰略共識；之後把外面的市場搞清楚，看看市場需要自己做什麼，這是戰略關鍵；之後根據市場需要把自己的能力培養途徑搞清楚，這樣才能產生優勢，產生核心競爭力，產生競爭優勢。把這三條線搞懂了以後，就可以依據此制訂戰略路徑。比如，在什麼階段是規模擴張階段，什麼階段是轉型階段，什麼階段是做綜合性集團階段。
否則，有機會有能力但是沒有意願沒有目標感，就是胸無大志，鼠目寸光，不配做乙個企業領導者。
所以我們說為什麼企業發展要有遠景，遠景就是這個企業最遠想發展成什麼樣，未來是什麼樣，20年、30年以後企業應該是什麼樣。就像乙個家庭一樣要代代傳承，一代更比一代好。西方戰略是研究終局的一門藝術，它的終點不叫終局，叫研究遠景，有遠景才有戰略，有了戰略以後才有乙個長遠目標，有了長遠目標以後才有目標。
德魯克的貢獻就是他發現目標這個詞，然後把目標後來變成長遠目標，長遠目標後來變成戰略，戰略後來變成遠景，遠景說白了就是想把企業做到什麼程度。
遠景和願景的區別在**，內心能接受就叫願景。如果說所有人都能接受，領導是這樣想的，下面也是這樣想的，就叫共同願景。這就是說戰略一定要形成共識，每個人都要有長遠思維，為企業長遠的發展考慮，而不能只為個人、為某個部門短期的利益考慮。
如果只考慮當下個人或部門的利益，就會彼此發生矛盾衝突，做出損害公司利益的事情。
看不到長遠最終會連眼前的利益也無法保證。因此，乙個真正好的戰略一旦制訂了以後，能使我們明確奮鬥的目標，對未來有更好的掌控，下屬也會因此而受到鼓舞，這是我們對長遠思維的認識。
長遠思維考慮的是研究未來企業將要擔任什麼角色，在社會扮演什麼角色，為誰服務，這就是使命感，使命觀。企業發展戰略中常常會提到公司的使命是什麼，使命就是明白自己要為誰服務。乙個母親的使命就是把孩子培養大，企業的使命是什麼呢？
使命跟產業鏈有關係，它研究產業之間的關係，你是為哪個行業服務的？就像乙個人要明白20歲時應扮演什麼角色、40歲應該扮演什麼角色、未來60歲以後要擔任什麼角色一樣。乙個建設型企業，也要考慮未來在社會扮演什麼角色，是乙個施工者的角色，還是乙個綜合平台的建立角色，還是乙個社會資源整合角色，還是其他什麼樣的角色。
要研究未來的角色。
研究好未來的角色之後，還要研究角色背後的資源支撐，研究要扮演這樣的角色需要什麼能力支撐，另外還要研究社會的接受程度，就像乙個京劇演員突然變身為流行歌曲歌手一樣，要看一下市場能否接受。比如，有些企業是生產洗髮水的，後來也涉足飲用水行業，人們就感到不好接受，喝著飲用水就會想到他們洗髮水的味道。而有些企業，原來生產速食麵在人們心中留下了噴噴香的味道，現在生產飲用水水到渠成，人們喝著這些水還能感覺到香噴噴的味道。
因此，轉型，未來扮演什麼角色還要考慮這一點，是自己擅長的，市場也能接受的，也就是未來的社會允許我們怎麼生存。按照目前這樣走下去，未來的專案在**？我們的後代員工如何生存？
要把這些大方向搞清楚。
當然，長遠思維也會隨著階段性目標的實現而加以調整。比如改革開放初期我們的政策是一部分人先富起來，後來是共同富裕奔小康，現在進入了新的發展階段，不強調gdp了，而是要注重未來，綜合發展，健康執行，這就是長遠思維。要實現這樣的長遠目標就需要我們的企業暫時忍耐一下，放棄眼前的利益。
用心理學的術語來說就是要「推遲滿足」，暫時忍耐一下當時的慾望，等待乙個更大的滿足。
美國史丹福大學有位心理學家在2023年曾做過這樣乙個試驗， 他讓研究人員把史丹福大學附屬幼兒園的孩子帶到房間中玩耍，分別把糖果和按鈴放在他們面前。接著，研究人員說有事需離開房間一會兒，如果孩子們能等到他回來可以得到很多糖果。但如果不想等他也可以按鈴，那麼只能得到一顆糖果。
有的孩子耐心地整整等了20分鐘，最後得到了許多糖果。有一些性格比較急躁的，研究人員才走幾秒鐘便按鈴，最後只得到了一塊糖果。
這些得到更多糖果的孩子就是具備一定的長遠思維的人。讓他們等待漫長的20分鐘得到更多的糖果是讓他們明白乙個道理，暫時忍耐一下目前的慾望，會有乙個更大的滿足等著你。對於企業發展來說，暫時的忍痛割愛也會換來長久的大利益。
假如更多的糖果就是你的核心資源，這些核心資源的獲得需要長期性，資源的積累需要長期性，因此才需要長遠思維，不能衝動行事。所以說企業發展的遠景、願景背後反映出的是企業領導們的價值觀，他們有沒有把企業做強做大的願望和能力。如果他們沒有相當的耐心、沒有一種意願來發展這個企業，像那些只忍耐幾秒鐘便按鈴的孩子一樣迫不及待，最後得到的只能是可憐的一塊糖果。
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