社會具有諸多態別的企業，他們遵循著各自的規則執行著，執行效率高低與利潤點卻大相徑庭，其服務物件、競爭優勢、無形資產比重等要素也各具特點，根據這些進行高低分類，共分成四大類：
三流企業依靠賣力氣掙自己員工的錢；二流企業依靠賣產品和服務掙消費者的錢；一流企業依靠賣品牌、技術掙其他企業的錢；超一流企業依靠賣規則掙整個行業的錢。
一、三流企業依靠賣力氣掙自己員工的錢
三流企業賣力氣，正如我們日常所說的「來料加工」型企業，自己沒有任何競爭優勢，依賴於其他企業給予「配額」，大致屬於「包工隊」層次的企業。因競爭對手過多，自身實力欠佳，只能靠出賣自己勞動力來賺些勞務費，掙整個行業的平均利潤。企業這種經營模式是變相賺取企業員工的辛苦費，是各種生存方式中檔次最低的一種，但卻是我國企業數目最多的一種經營模式，其中以鄉鎮企業、老重工業基地的中小型國有企業和小型民營企業為多。
二、二流企業依靠賣產品和服務掙消費者的錢
企業賣產品和服務都是運營效率不太高的一種形式，相比較而言，賣服務比買產品的運營效率高一些。
賣產品的缺點是因產品本身的原料成本占居成品成本很大的比例，故利潤率較低；生產裝置的投入較大，影響資金的周轉；產品直接**給終級消費者，售後服務所花費的資金、精力較大；顧客數目較大，市場推廣成本較高；消費者個性化需求強烈，企業滿足其需求的難度較大；同類的競爭較為劇烈，市場空間狹窄；保護消費者權益的各種法規相繼出台，企業因不慎的失誤致使賠付成本高居不下；假冒產品屢禁不止；對產品的經營模式、行業規則等，整個社會都已經相當透明，運營方面的法規也已經很規範，差異化經營難度較大。以上這些問題都阻礙著企業的運營效率。
賣服務的模式與賣產品相比，除利潤率較高外，沒有其他的優勢，二者都是通過出賣產品和服務掙消費者低層次需求的錢。這樣競爭最普遍的結果是打**戰，既不是雙贏，也不是一贏一輸，而是雙輸，對企業雙方和社會的發展都不利。
但有一種情況例外，就是在產品和服務上賦予能滿足消費者高層需求的附加值，如在產品和服務方面加上品牌、技術、管理等附加值，使消費者能感到「高貴」、「富有」、「榮耀」、「幸福」等滿足，同時也使產品成本至售價之間的空間變大。由品牌、技術、管理造成的產品和服務的差異化同樣也在加劇，**戰從不會波及到這裡，比如可口可樂不降價，銷量依舊逐年上公升。
本質上，只要賦予用核心競爭力武裝產品與服務的附加值，就是較高的運營模式，活的就比較自在。
三、一流企業依靠賣品牌、技術、管理掙其他企業的錢
品牌、技術、管理都是企業的無形資產，在各種資本運營形式中，通過**這些無形資產而實現企業資本擴張是一種效率很高的資本運營形式，世界上發展潛力和增長強勁巨大的企業都是具有超過有形資產數倍的無形資產，它是企業的第一資本，也是企業**這些資源掙其他企業錢的重要資本。如海爾擴張的策略不採用注入資金盤活有形資產，而是通過自身優勢的拉動，輻射，通過海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產盤活有形資產，使「休克魚」條條啟用，開闢了低成本擴張的新途徑。
強勢品牌和一整套的管理體系是一筆巨大的無形資產，最典型的行業就是連鎖服務業，如快餐、賓館、中介服務等，在這些行業中的佼佼者幾乎都擁有強勢品牌和非常完整的內部管理作為擴張的堅實的後盾，通過同化和自我複製實現擴張。如管理體系，別的同行企業也許能從書面上獲得其全部管理資料，但如不身臨其境是無法了解和掌握藏在文字、條款背後的深刻含義的。在品牌和管理利用方面，主要形式有：
連鎖經營、特許經營；配合少量資金，以橫向一體化、橫向多元化的形式控股或參股數家企業；利用品牌和管理的低成本無限拷貝特性，拆分後出讓使用權等形式進行融資運作。
技術也是一項非常重要的無形資產，在品牌和管理方面，無論是其內涵和外延，我們的實力不能和國外的知名企業抗衡，但唯一可抗拼的只有是技術，我國在個別領域以及獨具的文化遺產、民族特色方面(如中藥、旅遊、文化等)都是我們的優勢，而且一項特色領域技術的資金投入不多，產品研發的培育期較短，所涉及的高素質人才也不多(海外學子歸國時往往自帶一項技術)。因此針對我國國情，大力發展具有獨立智財權的特色領域的技術產業，是一條增強自身競爭優勢、切實可行的道路。技術擴張的主要途徑是出讓拆分後的技術使用權或以該使用權與其他企業合資，控股眾多衛星企業，進而形成大的控股集團。
同時利用無形資產與當地**、金融部門、新聞**、工商稅務部門、消協開展各種公共關係活動，即提高了自身的形象，又消解企業與上述部門的潛在矛盾。
綜觀愛多、三株、巨人、秦池、飛龍等企業的失敗，在企業品牌等無形資產高速膨脹的時候，沒有有效地加以利用，實在可惜。如果在當時產品供不應求，銷量月月翻番的時候，利用無形資產來給企業融資，或控股大量的渠道企業是一件非常容易的事，再利用無形資產與競爭對手進行各種競合的聯盟，搞好與社會各種團體的公共關係，也許是另乙個結局。
四、超一流企業依靠賣規則掙整個行業的錢
超一流企業依靠賣規則掙整個行業的錢，主要指利用自己的規則的控制能力操縱和挾制其他企業，企業是自己的產品，是自己的一粒棋子。
市場的主體有多個：除顧客外，還有競爭對手、**商/協作廠商、替代品生產商、新進入者。這些市場主體是在一定的「遊戲規則」之下參與競爭的。
一流企業正是通過對遊戲規則的控制取得優勢地位並獲取超額利潤的。靠賣產品所構成的市場份額已經不具有左右行業的力量。規則的壟斷相比市場的壟斷是質的超越。
企業賣規則、標準就是利用自身的某些優勢(如強大的市場占有率、良好的**資源、行業領先的技術、控制行業的專利或運營標準等)，營造消費習慣、使用習慣、觀念習慣、行業習慣、政治習慣勢力，壟斷市場、壟斷行業，獲取高額利潤的一種運營模式。
這樣的例子較多：微軟公司作業系統的市場占有率非常高(有關專家稱，微軟的產品並非是最好的)，幾乎佔據了全部非專業計算機作業系統軟體的市場，以至於其他的小公司為了滿足計算機使用者的需求，只能在微軟的作業系統基礎上開發新的應用軟體，或者說計算機上沒有微軟的作業系統，該公司的應用軟體就不能使用。如果微軟更改作業系統的某些重要部分，而不支援原來的版本，那麼該軟體必須進行公升級換代，使自己的產品完全跟著微軟的戰略計畫走，完全成為是微軟的乙個棋子。
而作業系統軟體的競爭對手因大量的應用軟體與自身系統不相容(應用軟體廠商都是根據微軟產品開發的)，在市場上根本賣不動，因此最終的作業系統軟體市場只能任微軟擺布和長期壟斷了。
再如英特爾公司是電腦晶元的生產廠商，她每推出一款新的cpu，憑藉很高的市場占有率，全世界的計算機外設配套廠隨即根據**cpu的形狀、大小、尺寸來修改自己的配套外設的形狀、大小和尺寸，如不更改，該企業會在幾個月內死掉的，這是毫不誇張的。英特爾公司與微軟公司的策略是同出一轍的，在競爭對手追上來之前，可以暴力般地大賺一把，待對手快要趕上時，又適時地推出新一款產品，使對手永遠跟在後面，直至被拖死，進而在該領域獨享暴利。
再如大牌足球球隊擁有數以千萬的球迷，隊服的款式、顏色已是該球隊的象徵，該球隊為了掙球迷的錢，不惜隔一段時間就更改一次隊服的款式，相應地改變一次隊服，就掙一次球迷的錢。
再如某企業擁有一項專利技術，她可以在專利保護期限內，壟斷經營，大賺暴力。如ibm公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第一，2023年獲得2800項，其中1/3已經應用到生產中去；這個公司靠智財權在2023年至少創造了10億美元的使用權收入。
再如某企業在國家倡導、支援的領域推出一項技術，如果該技術(技術確實不錯，但不能說是最好)通過各種**資源，得到國家有關部門的技術標準，或該標準向該企業的技術標準傾斜，就會因該標準的頒布實施而擊退競爭對手。
再如某一藥廠，有一種藥品在**小兒類疾病中占有絕對的市場領先優勢，她推出的包裝跟別的產品包裝不一樣，需要一種特殊的注射器，而這種注射器只有藥品的廠家生產，使一般注射器的廠商沒辦法，只能避開該市場。
通過上述幾個例子，可以看出控制行業規則、標準、生產和經營許可，是一項門檻高、利潤高、相對壟斷的經營戰略。以下是取得該經營方式的幾個途徑，也是塑造一流企業的重要手段：
第一，通過**、行業協會的力量，制定各種有利於自己的技術標準和產品、質量標準，以及各種行業准入證；
第二，每個行業，每個領域都有自己的特定規則或遊戲規則，通過自己在該領域的突出實力、**背景來改變其規則，讓競爭對手在該領域永遠跟著自己走；
第三，追求絕對市場占有率，並不斷變換遊戲規則；
第四，及時發現控制行業的技術，並加大力度研究，力求掌握核心部分，再申請國內外專利。專利申請的原則不在於多，而在於利用專利條款控制技術的使用、生產和二次專利範圍，形成乙個專利保護圈，使後來者在該領域即使有好的創新，也沒有申報的權利，其目的是最大限度增加自己的許可權。
第五，創造新的市場和機遇：
⑴通過新技術取代原有落後的產品；
⑵及時發現新的市場空間，並迅速占領，以取得制定標準的實力；
⑶一些有實力的同行共同制定標準；
⑷用自身的規則、標準進行資本運作，再通過資本運作反過來促進和擴大規則、標準的影響範圍以及影響強度。
第六，對於中小型企業可採用建立新規則，並利用自己建立的規則贏取市場。
傳統的競爭模式是指競爭者們在同一條跑道上賽跑，誰跑第一誰得冠軍，如果採用制控規則的運營模式，則自己退出原來的跑道，重新設定一條跑道，自己同自己賽跑，怎麼跑都第一，從而既獲得產品領先期的市場份額，又獲得超額利潤。自己既是比賽選手，又是規則制定者，這是我國一二流企業控制規則領域的可行之路。
例如，儲存器是intel公司研製的，但2023年日本的半導體企業以低廉的**進入美國市場後，使intel公司連續6個月嚴重虧損，最後intel公司採用制控規則的運營模式，果斷放棄儲存器，開發研製資訊科技的大腦部件晶元，使公司不斷創造輝煌。美國的數字彩電打敗日本的模擬彩電，日本的石英鐘錶打敗瑞士的機械鐘錶都是控制規則的結果。反觀中國的大多數企業，遵循著傳統的競爭模式，又由於我們缺乏核心和先進的技術，不得不走上「模仿」和「跟隨」之路，難以形成自己的核心能力。
曾經一度輝煌的中國長虹集團，近兩年利潤下滑、市場受挫，首要的原因是長虹遵循的是競爭理念，如打**戰。
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