情景規劃的18步方法：第二部分
第五章設制情景模式（第1步）
1 為什麼需要乙個案例
並非所有的戰略規劃決策都適合採用情景方法，所選定的案例必須滿足兩個條件：其環境是用於情景規劃方法；其收益要明顯超出投入。
在開始冒險之前，我們必須搞清楚情景到底是什麼和不是什麼；在某個特定的決策形勢下，為何需要情景？應該如何設計情景使其能夠於我們的決策方式相適應或者使其能夠改變我們的決策方式？
1 哪些是本步驟必須完成的任務
提出需求：解決外部環境中存在的不確定性並識別他們對組織的潛在戰略意義何在？
明確對巨集觀和微觀環境的推動力量和趨勢無動於衷的代價。
明確益處：開發機構化的方法用於整合關於外部環境的資訊，並提出戰略制定的行動與該整合活動協調一致的好處何在？
收集使用情景規劃所需要的參考資料。
為了幫助決策，提供一種可以替代情景規劃的規劃技術的分析方法。
1 如何完成任務
選取適當的用於情景分析的案例的關鍵包括以下幾個方面：
遵循乙個簡單的日程表；
對在組織內部引起關注的外部環境的一些主要的不確定因素進行描述；
收集類似情形使用的情景方法的參考資訊等；
乙個經過實踐檢驗的日程表應該包括以下內容：
需求：包括以下幾個方面
1 外部問題
1 產業的潛在成果（好的或不好的）
1 決策描述：組織所面臨的戰略決策是什麼？可能的方向有哪些？
1 決策程式問題：為了做出良好決策，我們需要克服哪些文化、資源、流程以及組織方面的問題？
1 運用情景和決策的方法：我們應該使用什麼樣的思維方式和決策程式？這種方法的基本成分是什麼？
1 該方法的好處；
1 競爭性的方法：能夠滿足需求的最好的替代情景的方法是什麼？這種替代方法的優勢和劣勢是什麼？過去是如何在其中做出選擇的？
1 執行的條件
需要注意的是，如果決策對公司的重要性不高，那麼就很難證明好似用情景方法是恰當的。案例可以識別未來外部環境中的重要的不確定因素，而這些重要的不確定的因素將決定決策的成功或失敗，並可以凸顯出已有的管理方法在理解未來發展的動力機制方面是多麼的不完備。
1 需要由誰來領導
誰應該負責使用情景方法的案例？誰處在設計和執行規劃系統大規模的變革的最佳位置上？誰應該是在決策中使用情景方法的擁護者？
業務部門的領導或者首席執行官是眾望所歸。
事實上根據我們的經驗，在組織內部引入情景方法通常是自下而上的，而不是自上而下的。
這個領導者將不得不接受四個重要而又特殊的挑戰：
1 用詳細而精確的語言描述採用情景規劃方法的案例：構建乙個道理上可行但是毫無新意的情景是不夠的。所需要的是採用詳細而精確的語言分析組織所面臨的不確定性、當前系統在處理這些問題時的不完備之處以及情景規劃在制定更有效的戰略過程中潛在的功能等。
1 獲得頂級領導支援；
1 設計並領導最初的情景規劃
1 改變戰略管理文化；
一般情況下，情境在我們現在所稱的「學習型組織」——那些經常就市場假設條件拷問自己的組織；那些經常質疑自己戰略的優勢、劣勢以及未來可能性的組織；那些承認變化不可避免而且願意接受變化的組織；那些對新觀點、新資訊以及新觀點產生的根源持開放性態度的組織——裡最有成效也最有用。
1 本步驟的成果是什麼
本步驟可以交付使用的主要是書面的運用情景規劃的案例報告。
1 下一步是什麼
下一步是獲得高階管理層的必要支援和參與，以便使情景獲得成功。
第六章贏得高階管理層的理解、支援和參與
2 為何需要高階管理者直接參與
情景規劃的乙個主要目標就是緩慢但是徹底改變組織制定戰略的方式，而這只有當管理團隊的意境地圖發生轉變時，才能夠獲得成功。
無論如何，情景的真正價值不是來自於提供準確的**結果，而是來自於加深我們對周邊世界的動力機制的理解，使我們能夠觀察未來世界發展可能採取的方式，使我們有勇氣和資訊作出艱難的決策，縮短應對突發事件的反應時間。
2 哪些是本步驟必須完成的任務
高層管理者「參與程度越深、效果越好」。成功的度量標準是情景被轉化為戰略的簡便性和有效性，以及情景在此後數年內繼續使用的情況。
在現實中，我們不應該期望管理團隊中的每個成員都會把大量的時間花費在乙個非運營專案上，對他們而言，他們更願意選擇委派乙個下屬參與其中。但是，即便是這種情形，其中一些管理者仍然必須扮演關鍵角色：
明確專案的核心：最為最終的決策者，高階管理者有責任了解將要制定的決策，確定情景的範圍，並因此為情景規劃團隊制定日程表。
對關鍵趨勢和不確定性的分析進行審視；
審視情景的結構：情景團隊應該如何和高階管理者一起以大綱的形式對所建議的情景進行審視，一邊後者能夠接受其中的情景邏輯以及所包括的「不確定區域」。
評估情景的戰略意義；
向組織傳達情景規劃方面的知識；
2 如何使管理層參與
專案啟動和決策焦點明確之後不久，專案的領導人就應該和高階管理團隊或業務運營部門的領導人會面，使他們首次參與到專案中來。至少應該有乙個高階管理者參與到每個步驟中。
在準備時用情景團隊成員時，在團隊內部，有人具有情景規劃的經驗，有人能夠迅速對問題作出反應、糾正誤解、分享經驗並幫助團隊就是否採用該流程方面的決策獲得一致性意見。通常情況下，邀請外部專家參與到其中也是必要的，他或許不完全理解管理團隊的協作機制，但是他具有豐富的情景方面的經驗，並有能力對管理團隊的疑惑和問題做出令人信服的解答。
高階管理者的參與時間表（參加p48）（需要重點整理）
1 本步驟的成果是什麼
使高階管理者認識到情景規劃的貢獻，如何在組織內運用情景規劃，該方法的風險和收益以及他們自身應該在其中發揮的作用；
在管理團隊中進行分工負責；
需要參加的會議、演示文稿以及研討會的時間表；
關於流程、力量和驅動因素，情景以及決策實施的簡要材料；
1 下一步是什麼
為了構建有助於特定決策的情景，有必要在流程的早期就花實踐明確決策是什麼。
第七章定義決策焦點（第3步）
3 決策核心的目的何在
最好的結果來自於在根據所做出的決策的元素決定情景的核心。目標在於向人們提供關於決策原色以及影響他們的各種力量在未來的概率的明確的感覺。
3 情景支援哪些決策
情景能夠為之作出貢獻的戰略決策的種類多樣而且廣泛：
那些生命週期長或投資**期長的規模大的、資本密集的專案，例如：
基礎產業生產的大規模工廠；
自然資源的勘探、開採以及**利用等；
基礎設施工程；
業務發展決策，例如兼併與收購
面臨衰退或增長減緩地成熟產業相關的戰略
對新興市場領域的投資，該領域現存的經驗或知識很貧乏
研發方面的投資或者是對未來某個時候才能投向市場對未經證實的技術的投資
不穩定國家或者地區的政治風險評估
幾乎任何決策或者戰略關注的領域，只要其環境因素複雜多變，都適合採用情景方法。
3 決策核心都包括哪些內容
決策核心就其內容而言是簡單的，主要包括：
對所制定的決策進行整體描繪蘇，其長度通常是乙個小段。
陳述決策說涉及到或產生影響的職能、地域以及業務部門的範圍。例如，整體決策對市場營銷、產品開發以及研發選擇有影響嗎？決策的影響區域是只侷限在某個地區還是遍及全球？
陳述哪些業務部門、職能、地域不受決策影響。
與決策相關的投入和產出的時間段。
1 如何確定適當的決策核心
為了識別決策的基本需求，明確決策所要達到的目標以及可供選擇的其他決策等內容，首要的任務就是和那些將要作出決策的高階管理者面談。
然後，專案領導人和高階管理者應該在小組會議上對草稿進行審視，做必要的修改並使最終結果取得全體成員的一致同意。
在確定決策核心時，可以採用德爾菲法進行。
1 本步驟的成果是什麼
決策核心的書面描述，通常不超過一頁紙；
使主要的高階管理者就決策核心取得一致意見；
1 下一步是什麼
下一步將展開詳細設計流程，選擇主持人，組建實施情景規劃各個步驟地情景小組。
第8章設計情景規劃流程（第4步）
4 與流程設計相關的問題概述
情景流程的核心是創造與決策相關的情景，以便決策者（他們必須考慮各種可供選擇的方案，評估各個方案在遙遠的未來中的受益和風險）獲得有效的工具，用以考察情景對決策的含義，評估風險和收益。
「典型」情景專案的日程表/時間期限
初次會議/一系列會議：討論決策核心，指引情景演示文稿的編制，團隊成員的分工，確定時間表，收集資料，會見重要的思想領袖等；
第一次研討會：就決策核心和關鍵的決策因素達成一致意見，識別環境力量/驅動因素，確定決策核心陳述文章的標題；
整理編輯研討會上的成果，準備決策核心文稿；
第二次研討會：討論決策核心文稿，對環境力量的衝擊/不確定性進行評估，就情景取得一致意見；
撰寫情景草稿（定性和定量描述）；
第三次研討會：審查情景草稿，對情景的影響——機會/威脅、問題、戰略玄色等——進行評估（swot等分析工具的應用）
準備專案報告；
整個專案的持續期：3-4個月
在情景設計/規劃過程中，由幾個關鍵點需要注意：
需要有若干連續步驟地結構化的流程；
需要召開研討會以幫助處理海量資訊並繼續後續步驟；
需要召開一系列研討會，每次會議持續2-3天，兩次會議間隔3-4個月；
在兩次研討會期間需要付諸人員收集背景資料，安排研討會議程，完成特定任務，記錄會議結果等；
撰寫情景初稿的是清靜團隊以外的人士，而非情景團隊成員；
對一些重要問題債開專題討論；
對於不同規模的情景規劃有如下的分類特點：
4 如何設計流程
在設計流程的過程中，需要處理三種型別的問題：（1）管理的要求；（2）流程所包含的步驟；（3）研討會細節的管理。
情景規劃專案應該遵循標準的研討會管理慣例。需要解決的研討會問題包括：
確定研討會的目標；
確定想要的結果；
對研討會的形式進行計畫；
使每個人各司其責；
使適當的人參與；
維持創造性的會議氛圍；
鼓勵開放的心態；
遵循日程表行事；
提公升互動；
讓參與者事先做好準備；
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