西安農業機械廠非先進製造企業，但由於其生產的產品數量差異很大（數量最高的產品——四輪拖拉機，是數量最低的產品——噴灌機的50多倍），並且製造費用與直接人工費用的比例高達200%之多，已具備適合運用abc的一定條件。因此成為西安交通大學作業成本會計課題研究組選取的第乙個試點企業。
（一）實施作業成本計算
該研究組採取如下研究分析步驟：
（1）選擇主要作業；
（2）歸集資源的費用到同質成本庫；
（3）選擇成本動因，計算各成本庫分配率；
（4）根據成本庫分配率把各成本庫中歸集的製造費用分配給各產品；
（5）計算產品成本。
通過對試點企業的研究分析得出如下結論：代表試點企業銷售成本55.97%、產量64.
39%的高產量產品——四輪拖拉機的單位產品成本，在傳統成本計算法下其成本被多計4%，相反，代表試點企業銷售成本10.95%、產量2.97%的低產量產品——12行播種機的單位產品成本，在傳統成本計算法下其成本被少計21.
2%。如果扣除直接記入產品成本的直接材料成本後，差異則更為明顯，四輪拖拉機的單位產品成本在傳統成本計算法下被高估46.5%，12行播種機的單位產品成本在傳統成本計算法下被低估42.
5%。這很好地驗證了作業成本會計理論中提到的傳統成本計算高估高產量、低複雜程度產品的成本；低估低產量、高複雜程度產品成本的結論。這種產品成本的扭曲，使產品的毛利率和產品利潤發生嚴重扭曲，四輪拖拉機在傳統成本法下的毛利低於其實際製造的毛利，單位產品毛利被低估292元。
2023年l-5月份期間生產的1083臺四輪拖拉機毛利共被低估316236元。這種錯誤的毛利資訊嚴重影響管理者的決策：第一，由於高估了四輪拖拉機的成本，在需要降低售價提高產品市場占有率的情況下，企業不敢降價，因此會降低產品市場競爭力，失去擴大該產品市場的機會，從而影響到企業當期和未來的收益；第二，由於低估了四輪拖拉機的毛利，高估了12行播種機的毛利，在企業有限的生產資源需要選擇投入方向情況下，管理者很可能做出減少四輪拖拉機的產量，增加12行播種機產量的錯誤決策（實際上正確的決策應該恰恰相反），其結果有可能導致企業受到雙重損失、總體獲利水平下降。
（二）實施作業管理
該研究組在建議農機廠實施作業成本計算的基礎上，推行作業管理，具體措施如下：
1.通過作業鏈、價值鏈分析，降低成本
（1）在進行價值鏈分析中，研究組發現：生產協調、檢測、修理和運輸這四個作業雖然是不增加顧客價值但又無法消除的作業，但是它們的耗費是可以減少的。例如生產協調、檢測、修理這三個作業，它們的冗員較多，以前是划在各個分廠內，人員散布在各個崗位，雖然覺得有冗員，但說不清**多人，按作業定崗定員，將以前分散的人員彙總，問題就立刻暴露出來。
每個作業均可裁掉一半人員，耗費將下降1/3左右。
（2）西安農業機械廠在生產作業安排上較為混亂。針對此種情況，建議：總體應根據銷售量確定生產量，根據生產進度狀況確定庫存，實際工作中可以採用計畫評審法（pert）進行生產安排。
首先逆推某種產品生產時間進度，由交貨期確定交庫期，根據交庫期確定各部件交付組裝的時間，由此再結合各工序是並行生產還是序列生產以確定其投料及在各車間的生產時間。各種產品生產時間確定後，進行優化處理，找出關鍵路徑，並在實際生產中對關鍵路徑上的工序作業嚴格控制，以保證客戶需求。這裡的方案取捨要以效率高、成本低為判斷標準。
效率高就是各工序前後銜接好，儘量減少空閒時間，實現協調生產；成本低主要指減少生產不同產品的裝置調整次數及降低庫存成本等。
2.消除或減少不增值作業，降低成本
該企業的運輸作業主要面對廠內運輸，主要運輸工具是叉車。將分散在各分廠的叉車集中在一起作為乙個作業管理後，有3、4臺叉車顯得多餘。這主要是因為將叉車集中管理後，提高了利用率，靈活性增強。
例如以前鑄造分廠有兩台叉車，而實際中每天只有下午4點至6點期間，零部件落沙後才用，其餘時間很少用，造成資源浪費。現在不但可以取消總廠原定的購買一台新叉車的計畫，還可以將多餘的叉車**，從而省掉了新叉車的投資和執行成本，又降低了現有叉車執行成本，體現了資源整合的思想。
3.深入作業層次加強管理，提高企業價值
（1）提高零部件設計的通用性，降低相關作業的成本。例如模具製作作業，其消耗的資源與零件的種類數有直接因果關係，因此可以通過減少零件種類數以降低模具製作作業的資源消耗。具體做法是設計零件時注重考慮其通用性以減少零件種類，這在24c和24a大型播種機上表現最明顯，兩產品設計時對零件通用性考慮不夠，導致兩者實際差別較大。
設計人員也認為原本是可以提高兩產品零部件通用性的，但當時沒有過多考慮成本問題，僅從技術角度來考慮。這一點企業目前正在考慮重新設計24c播種機。同時企業正準備開發14行播種機，6行鋪膜機，將成本方面的考慮融入到設計之中。
（2）在劃分作業中心基礎上，總廠由控制5個分廠變為控制14個作業中心，有利於原材料的管理。當總廠可以直接監測14個作業中心的消耗情況時，資訊反饋速度將明顯加快，加強了總廠對生產的管理力度。總廠的有力監督將有效地促使各作業中心加強材料管理，浪費、毀損現象將被有效地控制。
4.進行作業關係分析，合理安排生產，降低作業成本
例如機器準備作業，準備次數為資源動因，降低其成本的主要途徑是減少準備次數。減少調整準備次數的前提是要保證生產順利進行，因此就必須合理安排各種產品生產，儘量減少重複倒換工裝的次數，以達到提高效率，降低成本的目的。
5.分析確定關鍵作業，加強物資採購工作
物資採購效益涉及到材料質量、採購**等因素。這些因素對顧客和企業都是重要的。物資採購時，應盡量做到貨比三家，努力降低採購**。
採購的物資材料、配件、外協件等，進廠時嚴格進行質量檢測，建立健全的退貨、換貨制度。如果因質量問題造成成本上公升，要追究到採購責任人。另外，還要加強物資的庫房管理，如因主觀原因造成的損失、浪費，要追究庫房管理人員責任。
根據以上資料，請回答下列問題：
（1）說明實施作業成本法的公司應具備哪些條件？（可結合案例一和案例二予以說明）
（2）在實際工作中，如何進行作業管理？
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