統一認識，掃清障礙
erp規劃是依據企業的戰略，對erp近、中、長期的使命和目標，實現策略和方法，實施方案等內容做的統籌安排。erp規劃是erp開發過程的第一步，是站在企業戰略層次，把企業作為乙個有機的整體，全面考慮企業所處的環境、本身的潛力、具備的條件以及企業進一步發展的需要，勾畫企業在一定時期內，所需開發的應用專案，採用「自頂向下」方式，一步一步地達到建立企業管理資訊系統的目標。
在規劃erp時,多數企業錯誤的認為erp實施是一項簡單的企業資訊化建設工程或企業管理資訊系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，鬍子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。
明確的實施目標對實施erp專案而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。
erp專案的投資價值和決策高度應該與企業進行行業定位、建立發展戰略相一致，是企業進行戰略投資的一部分，這種觀念的依據並不僅僅是erp系統所需要的龐大的投資，更重要的是建設好erp需要巨大的人力投入，以及來自所有部門的通力合作。
erp的管理面涉及甚為廣泛，囊括企業的財務、人事、採購、生產、銷售等所有方面，把這些資訊進行整合絕對不是一件簡單的事情，而所有這些資訊所產生的綜合效應也絕不能低估。因此，啟動erp專案需要的不是簡單地購買一套軟體，而必須從戰略發展的角度進行規劃和決策。
erp系統從投資決策到實施都是乙個複雜的過程，並且要影響到企業各個環節的決策和執行。而且短則3~5個月，長則超過一年，歷經幾年才使erp系統正常發揮作用也並不鮮見。所以erp專案的購買和實施是乙個跨度較大的專案，需要象下圍棋那樣有布局的觀念，漸進的匯入erp系統。
要上erp專案還要弄清楚真正的管理瓶頸所在，erp系統應該是為管理服務的，是用來解決管理瓶頸的，在erp市場，軟體公司、顧問公司都喜歡把erp當成是包醫百病的萬用藥方，把erp專案的成功期望放得很高，實際上切合企業管理瓶頸的解決方案更為可取。
總之erp是一項投資大、周期長、複雜度高的系統工程。科學的規劃可以減少盲目性，使系統具有良好的整體性、較高的適應性，建設工作有良好的階段性，以縮短系統開發周期，節約開發費用。所以，erp規劃是erp實施成功的關鍵之一，它比具體實施更為重要。
總經理在erp建設過程中的角色定位
總經理必須是企業資訊化的領頭羊,特別是傳統企業，資訊化知識的學習和普及非常重要，乙個企業僅有管理手段的資訊化，沒有管理思維和管理觀念的資訊化是遠遠不夠的；中國企業資訊化ｅｒｐ成功率不高的原因很多，但其中有乙個很重要的原因就是企業的高層領導對什麼是ｅｒｐ知之甚少。
總經理的承諾是企業成功實施erp的關鍵，主宰著成功與失敗。大量的實踐表明，實施erp在軟體功能、硬體技術、網路技術、應用人員方面是不成問題的，關鍵在於企業的總體素質，更直接的是取決於決策者的素質。實施erp專案的決策者必須清楚認識erp的真正作用，這點非常重要。
對erp應用效果過於樂觀和過於悲觀的態度都是不可取的。如果過於樂觀會產生過高期望，結果只能帶來悲觀的後果，因為erp專案想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支援態度會從實質性的支援改變為形式上的支援，這是實施erp最避忌的，這種情況下erp只能帶來望梅止渴的效果。對erp的過於悲觀是對erp認識的不夠或者企業上erp只是追求人有我有的虛榮滿足感。
企業erp實施的進度取決於總經理的決心，可以說，總經理想erp在什麼時候成功，erp就可以在這個時候成功。
誰來主導？業務部門和資訊化誰支撐誰
erp專案不僅僅是it部門的專案，它應當是企業級專案。因此erp專案的實施需要全體員工的共同參與，要發揚主人公的精神。許多erp專案失敗的原因在於只是把erp當作是it創新，因為這樣可能會得不到整個企業確保成功的必要支援。
it新技術已經可以對新的管理模式起到主導和推動作用，是思考戰略問題所不能忽視的因素。隨著技術的發展，資訊化日益在企業的經營管理中扮演重要的角色，所以在戰略層面，企業需要結合業務和it技術的發展，進行全面的思考，來決定資訊時代企業的發展戰略。
資訊部門作為全面支撐企業各項業務職能的平台，已經成為重要的職能部門之一，資訊化建設同樣應當有相應的戰略設計，這就是資訊化規劃。從資訊化規劃這一層面來講，主要是資訊科技支援業務發展，所以應當以業務需求為導向，進行資訊系統整體化的規劃和設計。儘管在戰略層面，資訊科技的新發展同樣影響著業務的發展方向，但是規劃具體資訊系統的時候，資訊化建設專案就應當以已經確定了的企業戰略目標為導向，以滿足業務目標、實現業務需求、促進業務發展為目的來進行。
應該說企業資訊化的結果既不屬於資訊部門，也不屬於業務部門，而是屬於整個企業的，所以資訊化建設不能武斷地確定由誰說了算，由誰負責任就會一帆風順。而是需要資訊部門和業務部門在整個過程中，保持充分溝通、相互換位思考、通力合作，由雙方共擔責任、共享成果。有了一定資訊化經驗的企業，可以發現資訊科技部門和業務運作部門絕不是誰決定誰的簡單關係，而是需要企業整體努力才能達到的。
為了企業實現盈利的最終目標，最好的辦法就是打破部門之間的疆界和壁壘，用企業戰略來引領資訊化建設。
做好船舶靠泊時的準備工作
船長船長在抵港前與 聯絡。查閱港圖了解港口情況。了解船舶在本港口有關情況。通知駕駛 輪機部，做好抵港前準備工作。大副準備好卸貨相關單據。安排水手長 木匠及其他水手做好駕駛部抵港前準備工作。了解駕駛部在本港口的有關物料及其他物品 情況。二副負責在進港前備好港圖。試用應急舵，並使其處於良好狀態。開啟助航...
施工準備工作的技術準備工作內容
7 明確擬建工程的結構形式和特點，複核主要承重結構的強度 剛度和穩定性是否滿足要求，審查設計圖紙中的工程複雜 施工難度大和技術要求高的分部分項工程或新結構 新材料 新工藝，檢查現有施工技術水平和管理水平能否滿足工期和質量要求並採取可行的技術措施加以保證 8 明確建設期限 分期分批投產或交付使用的順序...
ERP上線實施的建議
從事財務工作多年，接觸過幾種erp系統，也主推過公司的erp實施，對推行系統上線有過深刻體會。資訊化時代，對於一家公司而言，推行erp系統是一件戰略性決策，絕不是拍腦袋的事情。要做好全方位的規劃，千萬不可抱著走一步算一步的想法，等遇到問題了再去思考怎麼解決它。以下是我在工作過程中總結的出來的幾點建議...