公平合理的管理體系是形成團隊凝聚力的重要保證，而薪酬的建立必須考慮目標，並結合具體的企業實力、市場狀況、競爭企業薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業的薪酬體系與考核結果掛勾也是增強團隊凝聚力的乙個重要保障。
在企業或團隊組織中，組織本身和每個個體最關注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應該有乙個合理的薪酬管理制度，分配時需要實現在能力、貢獻、績效上公平，強調多勞多得，按績效高低和貢獻大小進行分配，實現相對的公平。這樣就可以激發每乙個員工的積極性和創造性來為實現組織目標而努力。
一、對內有公平性，對外有競爭力
企業或團隊要建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。
而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘**。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上公升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。
二、打破傳統強化「寬頻」效應
傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：（1）等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。（2）級差小合使得激勵作用並不大，高階別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
（3）通常每個崗位級別只有乙個工資點，沒有浮動範圍，而績優者無論多麼突出，則只能與績劣者同「忍」一樣的回報。（4）員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉公升，工資都是一成不變的，不利於鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。
隨著寬頻薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調「寬頻薪酬」：（1）價值、績效概念及薪酬。（2）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。
（3）員工只要工作能力、工作績效有所提公升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬頻薪酬所解決的不僅是「工資」問題，同時也是乙個系統問題和企業激勵體系問題。
三、打破職級體現合理薪酬績效
在同一職位等級內，根據職位工資的中點設定乙個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提公升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提公升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、專案浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說，薪酬體系設計是乙個系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
四、量化考核指標宣傳激勵價值
在薪酬管理實施中要規定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。
人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行乙個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準並適當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。
儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
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