那麼如果是公司小的戰略調整、現有流程不暢或是現任領導能力不足導致的組織結構調整應著重考慮哪些方面呢？
首先，小的戰略調整基本與大的戰略轉型類似，不過可能調整的幅度較小，有的甚至不做部門的調整，主要進行部分崗位的調整；
而流程不暢的問題在日常工作中通常表現為部門間的推諉扯皮或者公司成本的居高不下，在這種情況下，hr就應該對各個部門進行調研，弄清到底是哪些環節出了問題，首先考慮優化相關流程以解決問題，如果行不通的話再通過分管領導協調或者進行部門職責的重新設定優化以解決相關問題；
針對現任領導能力不足的情況，理論上說不應該通過組織結構的調整解決問題，但是很多公司由於歷史問題不得不選擇這條途徑，那麼就需要一些處理技巧，比如弱化其所負責部門的職能，建立新的功能相近的部門等等，具體就需要根據各個公司自身特點決定相應的解決之道了。
當然，在組織結構調整的過程中，還需要把握兩點，一是理順目前的組織結構還存在哪些問題，一般要從戰略、核心業務、職能設定、管理幅度與層次、流程效率、部門協調、管理制度、集權分權幾個方面綜合分析，找出存在的問題，並綜合考慮，給出相應的解決方案。
另外，更為重要的是爭取公司領導的支援。要做到這一點，就要準確領會公司領導的意圖，明確他們對組織結構調整的期望，並在關鍵問題上加強與領導的溝通甚至說服領導採用最優方案。這一點相信hr們能夠很好地把握。
第二，要考慮公司現有人員狀況和目前市場上相關人才的獲取難易程度。在s公司的組織結構調整中，我們對研發相關的部門進行設計時，最初提出的方案就是採用矩陣型的組織結構，即各研發人員隸屬於各專業部門，另設定專案管理部，從中挑選專案經理，專案經理從各部門挑選人員執行相關專案。但在調研過程中我們發現，該公司研發專案的技術性很強，專案經理必須具有十分深厚的技術背景才能夠勝任，否則不能把控整個專案進度和專案質量。
而目前該公司的專案數量很多，與之形成鮮明對比的是技術專家數量卻很少，並且市場上的這類人才的供給也十分稀少，一句話，就是人才不夠用。因此，我們不得不調整了原有方案，採用了產線經理負責制式的組織結構，這樣雖然對專業的技術積累造成些許影響，但是卻可以有效保證研發進度和質量，對公司發展的大局而言，這無疑是乙個最佳選擇。
第三，要注意現有各部門甚至各位領導利益的協調。每次組織結構調整都會有相似的結果，通俗來講就是「幾家歡笑幾家愁」。體現在各部門上就是有的部門職能被強化，同時被賦予了更大的權力，有的部門職能被弱化，同時也被消減了一部分權力。
這時候，相關的各部門經理甚至分管領導或多或少會給組織結構的調整起到相應的促進或者阻礙作用。面對來自這些部門的影響，hr在不影響公司整體大局的前提下對調整方案做一些微調也是未嘗不可的，但在原則性問題上一定要立場堅定，要站在公司長遠發展的角度對組織結構進行優化，不能因為受到相關領導或員工的影響而做出有損公司利益的調整。
第四，組織調整方案宣貫要「快、準、狠」。很多公司在做組織結構調整的過程中，為了使公司受到的衝擊不太大，經常會採用「慢慢滲透式」的宣貫方式，將「戰線」拉的很長。但是這樣做的後果往往會與最初的願望南轅北轍，越不想造成大的震動，最後造成的後果越嚴重。
因為在「慢慢滲透」的過程中，很多員工都會像「等樓上第二隻鞋子掉下來」的人一樣，在很長一段時間內忐忑不安，不知道自己會不會成為這次組織結構調整的「犧牲品」，在這種大環境下，一些傳言也更容易傳播開來，對整個公司氛圍的打擊將是十分巨大的。因此，一旦組織結構調整的方案經公司領導討論通過後，就應該迅速宣布，並針對員工存在的疑問進行解答，對某些「關係戶」的不配合予以嚴厲打擊，這樣才能在最短的時間保證方案能夠順利執行，並使這次調整對公司的不良影響降至最低，使公司能夠更加健康、持續地發展。
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