從馬雲講話看中陽鋼鐵發展
縱觀馬雲的講話，其圍繞的關鍵詞是自信、戰略、改革、創新、服務。其中，自信上突出不過分注重於形勢的好壞；戰略上突出先知先覺，感性與理性思考問題；改革上突出目標倒逼；創新上突出創造附加價值；服務上突出主動適應消費者、適應需求。
從其講話精神聯絡到當前的中鋼發展，有以下幾方面的體悟與建議：
面對新年度的目標和下一步的發展，我們首先要增強戰略定力，即要堅定戰勝困難和挑戰的信心。新常態下，我國經濟發展的環境、條件、任務、要求都發生了新變化。總體看，未來五年挑戰與機遇並存，面對錯綜複雜的國內外形勢和艱鉅繁重的改革發展任務，我們必然要經歷更加艱難的歷程，才能迎來新的「春天」。
回顧過去，中鋼從來都是在戰勝困難和挑戰中成長壯大的，越是困難重重越能迸發出昂揚的鬥志，越遇挑戰會越戰越勇。只要我們在錯綜複雜的形勢中，認清我國正在由加快發展速度轉向加快經濟發展方式轉變，由規模快速擴張轉向提高發展質量和效益，就能積極適應新常態，做到因勢而謀、應勢而動、順勢而進。只要我們辯證地看待和應對形勢的發展變化，做好打攻堅戰、持久戰的準備，堅持貫徹既定的戰略目標，就能戰勝生存危機。
一要堅持「一把手負責制」，並配套科學的責任追究制。一把手負責制作為非常時期的創新之舉、非常之舉。它與日航掌舵人稻盛和夫倡導的「阿公尺巴」經營理念是相似的，劃小經營單元，提高經營效率。
在這過程，關鍵是要各一把手進入角色，不能再像以往一般認為，幹不好，最多換個地方挪個窩，層級還在，「票子」和「面子」無虞。對此，企業要不存一點點「菩薩心腸」，在給予其責任、權利的同時，必須強化科學的責任追究制，出重拳。例如，自2023年起的一年內，連續三個月不能完成目標成本的單位，對其主要領導人員原則上就地免職。
同時，對連續三個月以上實現目標成本的單位，對其主要領導人員的績效予以重獎。獎優罰劣，旗幟鮮明。
二要堅持理念創新、技術創新、經營創新。結合當前形勢，尤其是面對去產能的一系列措施，我們要保生存，需把創新的重心落在「環保」上。例如，對部分環保專案實行經營創新，以boo模式促其盡快落地。
即由環保專案建設公司投資並承擔工程的設計、建設、執行、維護、培訓等工作，由擔負環保任務的企業按照每月產量支付運營單位環保系統使用費。但如果專案建設公司不能保證汙染物達標排放，不但拿不到運營費，還要承擔環保部門相應的經濟處罰，並支付一定數額的違約金。這一模式具有執行機制好、執行效率高、企業風險小等特點，體現了「總體規劃、分步實施、**監督、企業運作」的建、管、護一體化的要求，有效解決了建設、運營責任分離的矛盾，目標責任明確，經濟與環境效益好，有利於環境監管。
三要堅持深耕「家門口」市場。當前，我省的城鎮化建設水平遠低於其他地區，我們要依託這一機遇，把「家門口」市場扎好、多佔。此外，要打好「產品+細分市場」的組合拳，以「細分市場」的態度針對性、差異化地開發產品，進而實現全方位開拓市場的目標，促企業品牌影響力在我省全覆蓋、深植入。
過程必須做好配送環節的服務關，要快於競爭對手的配送速度、高於競爭對手的產品質量贏得市場占有率。
其次要強化戰略規劃，即要順應發展大勢、把握發展規律，紮實做好中鋼「十三五」期間的各項工作。**經濟工作會議提出的供給側結構性改革五大任務中，「去產能」排在第一位，鋼鐵業首當其衝。所以，我們要清醒地認識到，當前，「供給側結構性改革」已成為中國經濟轉型新趨勢，唯有知進退、善進退，從進中求得新突破，從退中獲取生存動力，才能順應大勢，實現可持續發展。
過程要善借改革大勢主動化解各類矛盾，善借國家各類政策和視窗期機遇積極爭取各種支援，做到進得積極主動，退得科學平穩，使企業的核心競爭力得到進一步的強化，從而實現企業轉型發展目標。
一要成立專門的政策研究部門。企業如何應對市場形勢、政策變化等方面帶來的影響？先知先覺很關鍵。
所以，要在資訊不對稱、資訊對稱、資訊提前量這三方面上找「時間差」、「決策差」。因此，我們有必要成立專門的政策研究部門，組織研究國家政策、**檔案精神、行業發展動態、產業結構、財政政策以及相關的法律法規，強化與各類行業協會的溝通，結合企業戰略發展理念，正確判斷綜合形勢、把握大局和科學決策，及時提出相關建議，為企業戰略發展、規避風險提供客觀的參考依據和決策諮詢。
二要由產業鏈延拓展進入多元發展階段，結合當前國家提出的「精準扶貧」，因地制宜，形成「+鋼鐵產品」的拓展模式，在進入新的產業領域的同時，推動鋼鐵主業產業進入新的市場，進而開闢企業新的效益增長點。此舉，一方面可強化企業社會責任，增加品牌影響力；另一方面可促使企業逐步實現轉型發展、多元發展。
三要由產業鏈延伸向製造服務轉變。創新服務、精細精準服務是當下各產業推進技術創新的驅動力。當前，服務就是企業的短板之一，包括響應速度、個性化需求等要素。
所以，在以市場為導向、使用者需求為核心的經營模式中，我們要逐步從注重質量、成本的兩維模式向注重質量、成本、響應速度、個性化需求的四維模式轉變。後兩者便是對使用者的增值需求。其中，響應速度包括供貨週期、質量異議處理、**協商等方面；個性化需求即「對客戶施行個性化、差異化的定製」，主要表現在兩個方面：
對產品和服務的質量標準、效能、外形、速度的差異化要求；親自參與的使用者體驗。
然後要逐步與「智慧型製造」接軌。在網際網路、物聯網、大資料、雲計算技術發展的背景下，結合鋼鐵企業的特徵，我們生產經營組織模式要依託「資訊化系統」實現新的轉變：
生產環節：由強調質量、成本、效率的生產向更加注重滿足多樣化需求的柔性製造轉變，以鋼軋一體化為例，要通過組織、技術等多方面的整合，實現生產組織對內對外的快速響應、個性化定製。
銷售環節：從注重產品銷售向提供「產品+服務」轉變，儘量減少中間環節，直面客戶需求，通過電商平台和配套服務體系，實現全直供。例如，我們的部分產品已進入部分國家專案建設的採購目錄中，可依託大客戶開展標書競爭，進而獲得大訂單。
研發環節：從外出學習、引進消化向與高校、客戶聯合開發轉變，盡量打造具有專有權的系列產品，盡量把研發方向向延伸加工的一端靠攏，生產研發與市場契合度最高、空白度較大的產品。此外，強化產品質量標準建設，力爭能夠主導或參與制定在產品開發和市場需求方面的新行業標準。
再者要強化人力挖潛與產品創效。人力挖潛可以借鑑阿里巴巴的模式，「三個人幹五個人的活，拿四個人的工資」，這與我們「通過人員優化職工收入提高5%」的用人體系是一致的。關鍵的是如何優化，如何把真正想幹事、能幹事、幹成事的職工留下來？
產品創效要著眼於長遠。3d列印、鋼結構將是未來建築行業的乙個發展風向標，越早介入就越有利可圖。所以，我們產品研發環節要以「綠色發展」為導向，分出一部分力量專注於這一領域。
而且，3d列印在材料降本方面也是一把利器。以當下**的雷射熔覆技術為例，這應算是3d列印的乙個雛形，它對企業降低材料消耗有著顯著的作用。
一要基於效率提公升，裁掉「殭屍人、殭屍業務」。當前，部分單位人浮於事，權、責、利模糊，似乎在企業的整個架構組織缺乏「存在感」一般。對於這種現象，我們要大膽變革，創新管理機制，實施組織精簡、人員優化。
以水鋼為例，2023年，重拳推出組織機構撤併整合方案，科學設定與企業350萬噸鋼產能規模相匹配的精簡、高效的組織機構，將處級機構由34個撤併集成為32個，將科級機構由437個撤併整合到385個以內，並精簡規範二級單位職能管理科室設定；職工人數在2023年基礎上壓縮20%以上，管理人員壓縮到在崗職工人數的10%以內，對富餘職工也進行了分流安置。
二要基於創效創收，將部分服務業務面向社會、延伸至社會。例如，農業開發可擴大規模，由服務企業、服務職工向兼顧服務社會轉變，與此同時還可分流職工；安保、物業基於時下區域所樹立的管理形象、力量等，轉流部分職工，強化專業培訓，向外延伸，承攬業務。
三要基於長遠發展、綠色發展，進行產品研發。以技術創新為核心，把綠色產品的研發，環境友好技術、工藝的創新，綠色服務的構建，環境**的加強，綠色產業的培育，以及生態產業鏈的建設等，作為重要切入點，拓展新市場、開拓新商機。例如，在產品深加工方面，對從原煤到鋼材整個產業鏈涉及的產品及過程產生的廢棄物進行細分、研究，研究產品做3d列印行業的原材料。
也就說，要以鋼鐵為核心主業，圍繞鋼鐵供給鏈、技術鏈、資源利用鏈發展相關產業，尋求在新材料、節能環保和新能源等新產業領域的突破，形成企業新的業務增長點。
最後要堅定信心，有走出困境、戰勝生存危機的自信。
馬雲內部講話有感
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