俗話說：什麼樣的人養什麼樣的鳥，意思是管理者的做事風格和做人準則對下屬有直接性的影響。我們在工作中，職責定位為管理者，其實也是培訓管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續的工作中找出條理性，等等。
通過基礎的帶人管理套路，將帶人方法具體化、視覺化，有些我們可以直接照著做就可以了，讓普通下屬變成得力的左膀右臂，減少工作中人員指導的精力，從而提高團隊執行力。
對於組織管理而言，核心就是人員管理。故所有的企業經營管理理念就是：培養一群善於解決問題的人力，而不是自己去解決所有的問題。
是怎麼樣乙個人，人與人之間如何相處的好，那麼事情才會事半功倍。性格、秉性、思維、想法都一致了，就會給公司帶來利潤，那麼溝通，相處，共事是最簡單不過了。所以管理是通過人把事情做好的藝術，那麼它就是涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。
比如：一次會議，一次對話，一條簡訊。要做到如何去傾聽，去接受員工的想法，了解他的思維，通過傾聽。
溝通來創造最有建設性和合作氣氛的工作環境，只有在積極的環境下，工作才能進行的愉快，員工的心情才能愉悅，讓他們在工作中有所收穫。
培養員工是一件潛移默化的事，急不得，也慢不得，因為員工的悟性有其自身特點，故古人云：聞道有先後，術業有專攻。通過邏輯與方法的組合，以目標為導向，設計出四個原則，即：
員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預；不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效；乙個方法走不通，引導員工找其他方法；發現乙個方法有效，那就把它教給下屬；下屬有好的方法，記得要學習。
管理的套路是「找到合適的人做合適的事，合適的事情安排給合適的人去做」，雖然有點拗口，但真正達到理想要求還是有一定的要求。通過閱讀，給出了常規的七個步驟，即：第一步，創造舒適的工作環境，特別要注意改善工作關係和團隊氛圍，讓下屬有更好的積極性、創造性去解決問題；第二步，調節下屬的情緒，讓下屬從積極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫下屬把目標分解成乙個個動作，讓目標清晰有效，具體的目標要能夠用可見行為來描述；第四步，呼叫資源幫助下屬解決問題；第五步，讚美下屬的某個行為，而非翻番讚美；第六步，讓下屬對工作進度開展自我評估，讓其找到完成剩餘工作的辦法；第七步，引導下屬「向前看」，少問「為什麼」，多問「怎麼辦」。
由於每個人的性情不一樣，如何看待「做事的人和人做的事」。通過對公司利益和專案的全域性把握，對存在的問題和專案的限制條件進行戰略定位，通過四個原則進行戰術分解，即：幫助下屬，給他們提供幫助；把下屬不可行的求助轉化為有用的目標，增強信心；支援幫助下屬的正確發現，應指導利用工具和資源；發現下屬的優勢，鼓勵和支援他。
通過不同階段的員工定位，對不同階段的員工分類培養管理，解決人與事的匹配
培養別人其實也是在培養自己，身為人父的我是深有體會，同樣作者也在灌輸這種思想。乙個團隊的共處，貴在和諧互助。成功離不開團隊意識，以真誠換真誠，以信任換信任。
只有完美的團隊，沒有完美的個人，我們要打造完美團隊，要求管理者必須要加強自己的團隊精神及溝通能力。
1個理念： 培養一群善於解決問題的人。
帶人其實就是管人，乙個人看問題的方式影響著他解決問題的方式。 聚焦答案模式遵循簡單就是最有效的，列出了
四個基本原則：
如果東西沒有壞，那就不要去修補它。
多做有效的事情。
如果乙個方法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法。
如果你發現乙個方法有效，那就把它分享給別人，或者從別人身上學習它。
7個步驟：
建立舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題；
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法；
幫員工把目標分解成乙個個動作，讓目標清晰有效；
呼叫你的資源，幫員工解決問題，達到目標；
讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美；
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法；
引導員工「向前看」，少問「為什麼」，多問「怎麼辦」。
1.管理不是牽引他們，而是從後面輕輕推動，使他們朝著理想的方向前進。這就是領導力。
之前的一些經驗告訴我，在推動團隊前進的這個事情上，的確是一門藝術。夢想是一盞遠方的明燈，很遙遠但是看得到，這個是指引我們行走的指引燈。這個指引燈至關重要，也將是我以後團隊工作中的乙個重點。
2.「設定正確的目標及幫助員工設定正確的目標」是關鍵性的任務。目標設定是乙個互動的活動，是個持續的過程，每次乙個（部分）目標實現了，或者失敗了，後續的目標必須根據這一情況做調整。
3.當問題出現時，員工通常無法找到和使用自己的資源。要關注並幫助員工發現他們「忘記」的資源，或者給他們新的工具，幫助他們構建解決方案。
對於員工資源支援這一塊，一直以後每週都定期進行**，目前很認同這個方法。
4.引導員工「向前看」，少問「為什麼」，多問「怎麼辦」。 因為「為什麼」之類的問題很容易會演變成「誰做的」「誰的錯」這些問題。
員工經常會挖空心思回答你、應付你；如果問怎麼辦，則是和員工站在同一立場，一起攜手解決問題。乙個小小詞語的變化，最終改變的是立場。
5.專家知而言，智者問而聽。傾聽是高效管理者的第一法則。
傾聽是要真心地聽別人講話，而不是只聽自己想聽到的內容。傾聽是要尋找那些在員工思路中與可能的解決方案相聯絡的要素，在聽似錯綜複雜的問題中找到解決之道。 本書講了許多教練式的領導方法，很多內容都是實際可行的操作，並且配有詳細的案例解析。
「授人以魚，不如授人以漁」我將本書接力棒式傳遞給我帶領的員工，期望他們在不久的將來也有管理者的意識。
最後，個人總結一下乙個關於此書給我的最大的乙個感悟。關於團隊的乙個整體構架和用人方向，用「器」、「術」、「法」、「道」來舉例做乙個闡述。
有兩個人，要從北京開車去廣州，一人開賓士，另一人開的是奧拓，問哪個人先到?就正常情況來說，車的效能放在那裡了，奧拓開再快也開不過賓士的的速度。這個就是「器」的層面，即直觀表現在眼前的現象。
有兩個人開車到廣州， 乙個人開賓士，但是只能開到80碼，另外乙個人是老司機，開著奧拓，可以開到120碼，問誰能最先到廣州? 這個問題就是「術」的層面。需要考量核心要素與技巧。
而這時候你會從這個問題上發現「器」沒有「術」重要。
兩個人開車到廣州，乙個人開著賓士，駕駛技術好，但是下大暴雨，途經之路塌方走不了。但是，另乙個開奧拓的提前注意到天氣不好就繞過塌方地，誰先到廣州?這就是「法」。
需要考量自然規律。在自然規律的情況下，你又會發現「術」和「器」會顯得微不足道。
兩人開車去廣州，乙個人開賓士，開車技術好，但是走錯路了，開去上海方向了。另乙個人開奧拓，技術也不咋地，但是一路向廣州，問誰能先到廣州?這就是所謂的「道」。
屬於方向性的問題，如果方向錯誤了，你再怎麼折騰也是錯的。
我們可根據以上的4個例子體會一下「道、法、術、器」的邏輯涵義。管理者在沒有解決「道」的問題時，談「法」「術」「器「都是沒用的，當我們的」法「還沒解決的時候，我們光談」術「和「器」是沒用的。我們在做管理決策和考慮問題的時候，要先從「道」著手去想，但是在執行層面的時候應該從「器」開始做。
現在這個月也看到他們很是辛苦，也一直潑冷水，打擊士氣。看過本書後，我也在思考自己的策略。我應該在適當的時候給他們一點鼓勵，讓他們有足夠的自信去處理客戶的疑問。
就像每天我們加油打氣一樣，「好！很好！非常好！
」每天給自己一點正能量，相信是會改善情況的。
《不懂帶人,你就自己乾到死》讀後感
走對七步，迅速把庸才變幹將 通過這本書知道管理是通過人把事情做好的藝術，那麼它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是乙個單方面的獨白，而是所有相關角色的對話。和學跳舞或者學騎自行車一樣，學習總是包括兩部分 你在學習的 內容 和你未來應用它的 方法 或者，簡單地說，就是學習...
不懂帶人你就自己乾到死讀後感
1.假設，你是一名組長，你手下有6名員工，其中有兩個人關係不好，總鬧矛盾，經常因私人感情問題影響工作。當員工之間發生矛盾的時候，最簡單也是最笨的方法就是辭退員工，但這並不是乙個明智的領導的選擇。人才在於培養，每個員工由於生活背景和個性不同，一定會發生矛盾。作為乙個團隊的領導者，我覺得傾聽與談話的技巧...
《不懂帶人你就自己乾到死》讀後感成冬林
成冬林 2015 4 27 月初收到人力資源部發的這本書，利用早晚時間閱讀了一下，總體看來還是通俗易懂的。接合以往工作經歷和書中概括的觀點，啟發比較大。俗話說 什麼樣的人養什麼樣的鳥，意思是管理者的做事風格和做人準則對下屬有直接性的影響。我們在工作中，職責定位為管理者，其實也是培訓管理師，如何讓我們...