——走對七步，迅速把庸才變幹將
通過這本書知道管理是通過人把事情做好的藝術，那麼它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是乙個單方面的獨白，而是所有相關角色的對話。
和學跳舞或者學騎自行車一樣，學習總是包括兩部分——你在學習的「內容」和你未來應用它的「方法」。或者，簡單地說，就是學習的「什麼」和「如何」。
這七個步驟構建了與員工互動的模式。它們塑造了互動的過程，這裡的「過程」指的是互動的形式，而非內容。所有人與人之間的互動都是由內容和方法組成的。
如何提出一項要求，討論的話題的排序，這都是互動的方法。討論什麼話題、員工的業績表現等屬於互動的內容。
在七個步驟中蘊含的「方法」使我們通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為管理者，工作難道就是幫助員工自己成長，或者幫助員工獲得自我成長的能力：
1、建立舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題
現在花時間想一想……早上你進入辦公室做的第一件事情是什麼？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直衝辦公桌， 處理當天有關商機業績的繁雜事務，既不看四周也不說話？當然不是。
你走進公司，看看四周，和人打招呼說「早上好」。你花點兒時間和你的夥伴說早安，有時會問問夥伴們週末過得怎麼樣，或者他的孩子最近怎麼樣。這就是你開始工作的方式。
除非你想獨自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。
作為管理者，可以通過交際這個工具創造最有建設性和合作氣氛的工作環境。有很多要這麼做的理由。首先，絕大多數人都希望能夠工作得愉快，在積極的環境中工作會讓人感到愉快。
在工作中感受快樂不是說要天天開派對，而是在日常語言和工作中讓大家有所收穫。
其次，如果和同事建立了良好的關係，他們會給你犯錯的空間。當你說錯話或者做錯事情時，如果你和同事有著良好的關係，你的錯誤會更容易被原諒。
最後，這一點可能是最重要的，在管理中你有時候需要處理困難的情況。有時候在做出艱難的抉擇後，大家需要承擔負面的後果、溝通，並採取措施。有時候人們不得不承擔決策帶來的艱難的變化。
這時你與員工之前建立的關係越好，用建設性的方式處理這些困難的情況就越容易。
所有這些建議都有乙個底線——建立積極的工作關係，越強越好。需要讓員工和同事願意與你共事，這種工作關係越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。強大的工作關係是合作與變革的發動機。
那麼，建立強大的工作關係的良方是什麼呢？
①確保你建立了乙個積極且相互尊重的工作關係。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態。
②關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層面。
③在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的術語、 複雜的專業詞彙只會讓問題更複雜。
與現實脫節的理論上的「傑作」，還有展現自己的智慧型，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關係。 這麼做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什麼幫助。
④簡單——現實情況已經足夠複雜了，沒必要讓問題更複雜。
⑤以對員工有效的方法為基礎。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解決方案。
⑥承諾很關鍵。如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。
⑦遠離做他們的救世主的幻想（「沒有我你們什麼也做不了。」「我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重要。」）。
提醒自己不要扮演傳道者的角色（「我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。」）。
記住卡爾·惠特克的話：「管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。」
⑧合作。你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學到，團隊（team）代表一起工作的每個人可以做得更好（together everybody achieves more.
）！⑨慢一些，順其自然。在商業環境中，很少有「一見鐘情」的事情，所以要花時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關係。
⑩**法則：演變優於劇變。
2、調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法
百度公司內部有教練專案，如果還在公司承擔了內部教練或者導師的職責，會有員工找你尋求幫助，因為他們認為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進。作為教練，花時間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的環境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：
「很高興你來找我諮詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我並不知道你和你的工作的很多情況。所以，請允許我先問你幾個問題。
在我們開始解決你面對的挑戰之前，講講你自己的一些情況吧。你在這裡工作多久了？你在公司確切的職責是什麼？
你的職業發展路徑是怎樣的，優勢是什麼？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？」
即便你已經和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實的話），你也許對對方了解得不多。在公司中有這樣乙個奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時，你幾乎不知道他們在私人生活中真正的樣子。這也是為什麼一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關係。
情境問題告訴踏進你辦公室的人，你更關注的不是他的問題，而是他這個人。這本身就告訴他，你尊重並且欣賞他。這是乙個強大的互動——不僅在情感方面如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的資訊方面也是如此。
探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關係，有極好的機會繼續一同工作。
3、幫員工把目標分解成乙個個動作，讓目標清晰有效
對於足球運動員來說，在比賽中獲勝的方法是讓球進入對方球門的次數比球進入我方球門的次數多。雙方在球場上有各種各樣的招數，但是他們心中有同乙個目標——得分。
這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點：沒有目標，就無法成功。
作為管理者，設定正確的目標以及幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務。目標就像是路標，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標會讓人走錯路，對於用最短的路徑到達目的地毫無幫助。
無論你和誰談話，清晰、具體、實際的目標對於實現迅速、永續性的效果都很重要。有乙個極有用的「目標設定」問題：「這次會議我們討論什麼內容，能夠讓這次會議對你業績有用？
」這個問題在開始目標設定方面是個強大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關注目標，而不是討論瑣碎的話題。
目標設定是乙個互動的活動，不是單方面一蹴而就的。目標設定是個持續的過程，每次乙個部分目標實現了，或者失敗了，根據這一情況後續的目標會調整。明白目標設定是乙個持續的過程，這一點很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——「一旦目標設定了，就要一直堅持下去。
」4、呼叫你的資源，幫員工解決問題，達到目標
經典的問題導向管理模式是基於這樣的假設：問題的出現是因為員工的缺陷和（或）資源的不足。換句話說，當問題出現的時候，肯定是出現了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意志力或者企業家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。
聚焦答案模式是從乙個完全不同的立足點出發的，假設每個由人組成的系統，不管是乙個人，還是乙個團隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當問題出現的時候，我們可以理解為，相關的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟失了「如何使用你的資源」這本使用手冊。
聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發現（或者重新發現）他們「忘記」的資源，並且（或者）給他們新的工具，幫助他們構建解決方案。在這種情境下，我們把「資源」定義為「每個可以用以建立解決方案的工具」。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公司的忠誠、團隊精神、專業知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機和衝突管理能力、流程控制、業務洞察力、技術工具、時間、資金，或者注意力。
有時候一開始負面的事情可能是積極的事情。危機可以變成機會——商業中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進你更關注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡而言之，公司的弱點可以轉變成改進的機會，威脅可以轉變為成功。
我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為乙個憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至於認為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當你深陷糾結、一片迷茫的時候，資源的概念不是「世上無難事，只怕有心人」這樣的格言能代替的。
但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應對挑戰的方法上去的話，那麼這對變革和維護管理絕對是乙個卓有成效的工具。
資源導向的核心是，你把自己和員工的注意力轉移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問題。通過關注依舊順利的那部分事情，關注可用的資源，你衝破了問題的迷障，增加了發現適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你「偵探」的帽子，掏出「放大鏡」，發現隱藏在你和你的團隊中的資源吧。
5、讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美
當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你讚美員工的商業演示時，他們是怎樣回應的？當你表示對優秀客服服務的讚美時，你的客服是如何反應的？
當其他人讚美你做過的出色的工作時，你是什麼反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？
是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現得更好。
相比之下，當別人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯了什麼——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麼感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被讚美，或者覺得「沒那麼自在」。
當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，讚美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是讚美對方。
6、讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
7、引導員工「向前看」，少問「為什麼」，多問「怎麼辦」。
不懂帶人你就自己乾到死讀後感
1.假設，你是一名組長，你手下有6名員工，其中有兩個人關係不好，總鬧矛盾，經常因私人感情問題影響工作。當員工之間發生矛盾的時候，最簡單也是最笨的方法就是辭退員工，但這並不是乙個明智的領導的選擇。人才在於培養，每個員工由於生活背景和個性不同，一定會發生矛盾。作為乙個團隊的領導者，我覺得傾聽與談話的技巧...
《不懂帶人你就自己乾到死》讀後感成冬林
成冬林 2015 4 27 月初收到人力資源部發的這本書，利用早晚時間閱讀了一下，總體看來還是通俗易懂的。接合以往工作經歷和書中概括的觀點，啟發比較大。俗話說 什麼樣的人養什麼樣的鳥，意思是管理者的做事風格和做人準則對下屬有直接性的影響。我們在工作中，職責定位為管理者，其實也是培訓管理師，如何讓我們...
《不懂帶人 你就自己乾到死》讀後感吳家福
俗話說 什麼樣的人養什麼樣的鳥，意思是管理者的做事風格和做人準則對下屬有直接性的影響。我們在工作中，職責定位為管理者，其實也是培訓管理師，如何讓我們的工作更高效，如何讓下屬達到自己期望的效果，如何能讓自己從雜亂無續的工作中找出條理性，等等。通過基礎的帶人管理套路，將帶人方法具體化 視覺化，有些我們可...