還可以運用乙個更偏向技術層面的技巧。如果無法自主決定團隊的具體人選，應該重點進行職位設計，向每個職位分配相應的任務。哈佛商學院（harvard business school）教授弗朗西斯-弗雷稱：
「如果不能自主選擇人手，職位設計在絕大多數情況下都能起到非常關鍵的作用。領導者當然都希望能挑選能力最強、悟性最高的員工輔佐自己，但這種想法不切實際。經理人最終往往需要為自己希望擁有的、而不是手頭現有的員工設計職位。
」弗雷表示，如果不能掌握員工的選擇權，就必須搭建適當的職位結構，使之與現有員工的能力相匹配。
對拉什來說，他開始盡可能多地了解公司的情況，並與手下的團隊培養默契感。他召集了全體下屬，徵求他們對如下問題的看法：目前我們的業務有哪些好的做法？
哪些做法有問題？你們希望我做些什麼？你們擔心我會採取的行動又是什麼？
假設你們和我換個位置，你們會怎麼做？這種討論讓拉什對業務有了更深的理解，並與手下團隊建立了情感紐帶。
拉什的努力的確帶來了一些變革。向首席執行官告狀的那位員工最終選擇了離職。兩個月後，部門業務走上了穩定的發展軌道，接下來的四年裡，部門運轉相當順利。
去年夏天，拉什從歐尼爾公司離職並開創了自己的服裝企業。這一次，他可以完全從頭組建自己的新團隊了。
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