第一章人力資源規劃
1、組織設計的基本原則
1）任務與目標原則
2）專業分工和協作的原則
3）有效管理幅度原則
4）集權與分權原則
5）穩定性和適應性相結合的原則
2.組織結構設計的程式 （09.5 15分）
1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式
2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對對立的部門。
3）為各個部門選擇的部門結構，進行組織機構設定。
4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
5）根據環境的變化不斷調整組織結構。
3.組織結構變革的程式
1）組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。採集資料資料對組織機構進行診斷分析。
2）實施變革提出若干可行的改革方案可供選擇。 確定實施計畫：明確方法和步驟具體實施和工作重點
3）組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題 。資訊反饋：及時掌握各種相關的資訊修正改革方案。
4、組織變革的徵兆及變革的方式
徵兆：1）企業經營業績下降，產品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺乏新產品和新戰略。2）組織結構本身病症顯露，指揮不靈、資訊不暢、機構臃腫、管理幅度過大，人事糾紛增加。
3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工曠工率、病假率離職率增加。
變革方式：1）改良式 2）爆破式 3）計畫式
5.企業人力資源規劃的作用
1）滿足企業總體戰略發展的需要
2）促進企業人力資源管理的開展
3）協調人力資源管理的各項計畫
4）提高企業人力資源的利用率
5）使組織和個人發展目標相一致
6.制定企業人力資源規劃的基本程式（08.11 10分）
1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種資訊。
2)根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為**工作準備精確而詳實的資料。
3）在分析人力資源需求和供給的影響因素上，採用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學**方法對企業未來人力資源供求進行**。
4)制定人力資源供求協調平衡的總計畫和各項業務計畫，並分別提出各種具體的調整，供大於求或求大於供的政策。
5）人員規劃的評價與修正
7.人力資源**的作用
對組織方面的貢獻：1）滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。2）提高組織的競爭力3）人力資源**是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎
對人力資源管理方面的貢獻：1）人力資源**是實施人力資源管理的重要依據。2）有助於調動員工的積極性。
8.人力資源供給**的步驟
1）對現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。
2）分析企業的職務調整政策和歷年員工調整資料，統計出員工調整的比例。
3）向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。
4）將上述資料進行彙總，得出對企業內部人力資源供給量的**。
5）分析影響外部人力資源供給的各種因素，並依據分析結果得出企業外部人力資源供給**。
6）將企業內外部人力資源供給**進行彙總，得出企業人力資源供給**。
9.企業人力資源供不應求如何處理
1）將符合條件，而又處於相對富裕狀態的員工調往空缺職位。
2）如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉公升計畫，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計畫。
3）如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又願意延長時間，則可根據《勞動法》的等相關規定，制定延長工時並適當增加報酬。
4)提高企業資本技術的有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人工。
5）制定聘用非全日制臨時用工計畫
6） 制定聘用全日制臨時用工計畫
10.解決企業人力資源過剩的常用方法 （2012.5 16分）
1）永久辭退某些勞動態度差，技術水平低、勞動紀律觀念差的員工
2）合併或關閉某些臃腫的機構
3）鼓勵提前退休或內退
4）加強培訓工作，提高員工整體素質、如制定全員輪訓計畫，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資源
5)加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，爭強競爭力
6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平
7）採用由多個員工分擔以前只需乙個或少數幾個人完成的工作任務並按工作完成量來計發工資。
11.德爾菲法進行人力資源**的一般工作步驟是？專家組成包括？
1）提出**目標和要求，確定專家組，準備有關資料，徵求專揀意見。
2）簡明扼要地以調查表的方式列出**問題，交付專家組討論評價，然後由**組織統計整理。
3）修改**結果，充分考慮有關專家的意見
4）進行最後**，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最後意見及根據。
專家組成： 組織內部（各類管理人員、普通員工、）；組織外部。
第二章招聘與配置
1. 員工素質測評的原則
1） 客觀測評與主觀測評相結合
2） 定性測評與定量測評相結合
3） 靜態測評與動態測評相結合
4） 素質測評與績效測評相結合
5） 分項測評與綜合測評相結合
2.簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。(09.11 16分)
1）素質測評的準備：
收集必要的資料；
組織強有力的測評小組；
測評方案的制定a.確定被測評物件範圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；
選擇合理的測評方法
2）素質測評的實施：
測評前的動員
測評時間和環境的選擇
測評操作程式
3.素質測評結果的調整：
引起測評結果誤差的原因
1)測評的指標體系和參照標準不夠明確2)暈輪效應3)近因誤差4)感情效應5)測評人員訓練不足
測評結果處理的常用分析方法
1)集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數2)離散趨勢分析3)相關分析4)因素分析
測評資料處理
4.綜合分析測評結果：
1）測評結果的描述分為數字和文字描述
2）員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準
3）測評結果分析方法 3種
1)要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。
2)綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。
3)曲線分析法
3.面試的發展趨勢
1）面試形式豐富多樣
2）結構化面試成為面試的主流
3）提問的彈性化
4）面試測評的內容不斷擴充套件。
5）面試官的專業化
6）面試的理論和方法不斷發展
4.面試指南的主要內容包括：
1）面試隊伍的組建
2）面試準備
3）面試提問分工和順序
4）面試提問技巧
5）面試評分辦法
5.面試的基本程式
（一）面試的準備階段
1)制定面試指南2)準備面試問題3)評估方式確定4)培訓面試考官
（二）面試的實施階段（10.5 15分）
1)關係建立階段2)匯入階段3)核心階段4)確認階段5)結束階段
面試的實施過程一般包括關係建立階段、匯入階段、核心階段、確認階段和結束階段5個階段5分）
每個階段都有各自不同的任務：
（1）關係建立階段。在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到的問題開始發問如工作經歷、文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創造輕鬆、友好的氛圍，為下一步的面試溝通作好準備2分）
（2）匯入階段。在這一階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備2分）
（3）核心階段。在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關於核心勝任力的事例，面試考官將基於這些事實做出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據2分）
（4）確認階段。在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的資訊進行（2分）
（5）結束階段。在面試結束之前，面試考官完成了所有預計的提問之後，應該給應聘者乙個機會，詢問應聘者是否還有問題要問。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。
如果對某一物件是否錄用有分歧意見時，不必急於下結論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表2分）
（三）面試的總結階段
1)綜合面試結果a.綜合評價。b.
面試結論2)面試結果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.
關於合同的簽訂。c.對未被錄用者的資訊反饋。
3)面試結果的存檔
（四） 面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。
6.簡述面試的常見問題與實施技巧
面試中常見的問題：
面試目的不明確；面試標準不具體；面試缺乏系統性；面試問題設計不合理；面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力。
面試的實施技巧
充分準備、靈活提問、多聽少說、善於提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通
7.員工招聘時應注意的問題
1）簡歷不能代表本人
2）工作經歷比學歷更重要
3）不要忽視求職者的個性特徵
4）讓應聘者更多地了解組織
5）給應聘者更多的表現機會
6）注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者
7）關注特殊員工
8）慎重做出決定
9）面試考官要注意自身形象
8.無領導小組討論優缺點
優點：1） 具有生動的人際互動效應
2） 能在被評價者之間產生互動
3） 討論過**實，易於客觀評價
4） 被評價者難以掩飾自己的特點
5） 測評效率高
缺點： 1）題目的質量影響測評的質量
2）對評價者和測評標準的要求較高
3）應聘者表現易受同組其他成員影響
4）被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
9.結構化面試問題的型別。
1）背景性問題
2）知識性問題
3）思維性問題
4）經驗性問題
5） 情境性問題
6） 壓力性問題
7）行為性問題
10.無領導小組討論試題需向哪些專家諮詢？諮詢的主要內容是什麼？（12。11）
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