目錄1、 核算業務模型 3
1.1 成本系統主業務流程 3
1.2 成本控制模型 4
1.2.1 目標成本分解為合約規劃 4
1.2.2 合約規劃的執行 5
1.2.3 設定預警指標實時監控動態成本 5
1.3 動態成本核心演算法 6
1.4 特殊業務的處理 7
2、 系統總述 8
2.1 模組組成 8
2.2 系統框架圖 10
3、 業務單元組成 10
3.1 基礎設定 10
3.1.1 專案概況 10
3.1.2 產品構成 10
3.1.3 集團費項設定 11
3.1.4 合同類別設定 13
3.1.5 合作夥伴管理 13
3.1.6 成本控制指標設定 14
3.1.7 業務引數 14
3.2 成本管理單元 14
3.2.1 目標成本編制 14
3.2.2 目標成本分解 16
3.2.3 動態成本監控 19
3.2.4 調整成本審批 20
3.3 合同管理單元 21
3.3.1 合同管理 21
3.3.2 非合同管理 24
3.3.3 合同變更 26
3.3.4 合同結算 28
3.3.5 付款計畫 30
3.4 資金計畫 31
3.4.1 月度資金計畫 31
3.5 付款審批 34
3.5.1 合同/非合同付款申請 34
3.5.2 付款登記 36
3.5.3 日常報銷 37
3.5.4 領/借款申請 37
3.5.5 付款審批 38
3.6 合同報表 39
3.7 專案竣工成本確認 39
3.8 專案成本總結 40
3.9 舊系統轉新系統方案 40
專案成本生命週期的五個階段：1.目標成本測算階段、2.目標成本分解階段、3.目標成本執行和回顧階段、4.專案竣工成本確認階段、5.專案成本總結階段。
整個成本系統基於費項的目標成本來指導專案的動作，費項分控制和核算兩類，控制為主，核算為輔。
第1、5階段以核算費項來計算目標成本和結算成本，以核算為主；第2、3、4階段以合同為主線來執行和控制成本，以控制為主。
第1、5階段系統處理簡單，在核算級費項錄入成本明細即可達到管理要求，細節請參考目標成本編制
下面我們聚焦系統在2、3、4階段是怎麼實現控制成本的。
要達到成本控制的目的，需要明確有控制要達到基準和實際控制的載體，經過前期充分的溝通及借鑑其它房地產公司的可實現做法，我們確認以控制類費項的目標成本為基準，以控制類費項下的合約規劃為控制載體。
成本控制由目標成本分解為合約規劃、合約規劃的執行、設定預警指標實時監控動態成本三個業務流來實現。分別來闡述如下：
集團統一費項很粗，管控的費項變少，讓費項控制轉為合同控制變為可能。費項變粗了，每個費項下需要簽訂的合同已經能大致預估出來，然後再以這些預估出來的合約規劃指導簽合同。這樣將對費項的成本控制轉移到對合同的控制，業務部門平常接觸的都是合同，合同控制更貼近業務部門的實際業務，使成本控制成為可能。
通過制度的考核和程式的提醒機制，將費項目標成本分解為合約規劃，提前做簽合同的計畫，以指導後面簽合同，這可解決已發生虛少的問題。
因為在前期做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，我們引入不可預見費的概念，來標明這些不明確的費項，可將不可預見費理解為費項的緩衝池，隨著實際所簽訂合同變化而變化。
舉例如下，建築成本費項的合約規劃分解圖：
簽訂合同時，必須選擇乙個或多個合約規劃，且乙個合約規劃被乙個合同選擇後，就不允許修改這份合約規劃及重複被其它合同選擇。這樣解決已發生成本虛多的問題，防止重複算已發生成本。
只要合同簽訂時選擇了合約規劃，控制類費項的已發生成本就隨之發生變化，費項的動態成本也就實時更新。
如果該費項下簽訂的合同金額之和大於合約規劃金額之和，自動從不可預見費里扣除所差的份額；如果該費項下簽訂的合同金額之和小於合約規劃金額之和，自動將多餘的金額轉到不可預見費里。
設定動態成本報警指標。分集團級控制指標和公司級控制指標。每級指標又分報警指標和剎車指標。
報警指標指超過此指標，系統給出提醒，但可以繼續簽訂合同；剎車指標指超過此指標，不允許簽訂合同，必須上報公司領導。
集團控制物件：總開發成本（開發成本－土地費），支援設定報警指標和剎車指標值。
公司控制物件：2級費項，例：前期工程費（01-02）、配套設施費(01-03)。支援設定報警指標和剎車指標值。
舉例說明：
如果動態成本發生異常，專案成本經理需要及時關注並調整目標成本。具體的目標成本調整流程見目標成本調整
前面已經論述了專案目標成本控制的全過程，現在我們再細化解釋成本控制環節中的乙個核心演算法：動態成本計算公式
◆ 不可預見費 ＝ 目標成本－∑已簽約金額－∑未簽約規劃金額。如果沒有制訂合約規劃（專案初），不可預見費＝費項目標成本
◆ 費項動態成本 ＝
◆ 如果正式合同金額小於合約規劃金額，餘額（合約規劃金額－正式合同金額）自動轉入不可**費。
◆ 如果正式合同金額大於合約規劃金額，差額（正式合同金額－合約規劃金額）從不可預見費里扣除。
◆ 詳細公式見excel示例
合約規劃與合同不能一一對應，所簽合同只是原合約規劃的一部分，怎麼處理？
◆ 這說明所簽合同的範圍與當初合約規劃的範圍不同了，為保證合約規劃的完整性，需要將合約規劃剩餘部分轉變為乙個新的合約規劃。
◆ 合同在選擇合約規劃後，系統自動將剩餘部分生成乙份新的合約規劃，並允許使用者修改新合約規劃的名稱和金額。
◆ 新生成的合約規劃就可以指導下乙份合同的簽訂。
◆ 舉例說明：
圖1圖2
跨專案跨費項的合同怎麼處理？
◆ 系統需要支援乙份合同可以選擇不同專案的不同費項的多個合約規劃
公司簽訂的採購類合同，簽訂合同時，無法確定各個專案分配的金額，也就不能選擇對應的合約規劃，怎麼處理？
◆ 對於這類合同的處理模式：簽訂合同時，支援選擇公司級的費項，並確定每個費項的金額，各費項金額之和為合同金額，各費項對應金額可以理解為公司級費項的入庫金額。
◆ 定期再將公司費項的入庫金額轉移到各項目的費項上，此操作可理解為公司級費項的出庫金額。
◆ 系統為保證「合約規劃－合同」模型的一致性，需要在對應專案上自動生成乙份「虛擬合同」。
◆ 「虛擬合同」不參與合同審批、合同統計分析。
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