二、 利用peo工具評價企業員工能力
利用peo工具，企業可以根據自身的情況設計有崗位針對性的peo能力評價表。下面利用peo工具，結合二八原則，對基層員工、中層管理者和高層管理者能力評價進行闡述。
1.基層員工的能力評價
基層員工在企業中通常扮演完成具體任務的角色。基層員工的執行能力極為重要，其次是業務能力。
表2顯示的是基層員工的能力要求及權重分配。其中執行能力佔基層員工能力要求的60%，業務能力佔40%.在執行能力中，責任心和實幹精神各佔40%權重；由於有管理者的指導和把關，原則把握的權重分配為20%.
在業務能力中，業務認知和基本素養各佔40%；由於可以通過在實踐中培養和針對性培訓獲得，業務技能的權重分配為20%.企業可以按此對基層員工的能力進行評價。
2.中層管理者的能力評價
中層管理者一般指部門經理、技術經理之類，是在企業中起承上啟下的推動作用和連線內外的促進作用的主管。他們大部分情況下是在執行主管領導的任務指令，通過組織企業資源、社會資源和市場資源，帶領所轄基層員工完成工作任務。
通常情況下，對於帶領團隊執行上級指令的中層管理者，其執行能力要求高於管理能力。在執行能力中，對責任心的要求高於原則把握；在業務能力中，業務技能高於基本素養；在管理能力中，對組織能力的要求高於策劃能力。
表3顯示的是對中層管理者的能力要求及權重。其中執行能力和業務能力各佔40%，管理能力的權重分配為20%.在管理能力中，組織能力和領導能力各佔40%，策劃能力的權重分配為20%.
在執行能力中，責任心和實幹精神各佔40%，原則把握上因有高層管理者的監督和制度體系的規範，權重降低至20%.在業務能力中，作為帶領團隊執行上級指令的中層，其對業務認知的普遍性和業務技能的示範性是非常重要的，權重比例各佔40%，基本素養與原則把握同樣佔權重比例的20%.
3.高層管理者的能力評價
高層管理者一般指主管實際業務的副總經理、副總監或以上級別的人，直至董事總經理、總裁。他們通常承擔制定和修正企業發展目標，主導企業重大變革和處理重大事務，同時授權、指導和督促中層管理者帶領團隊完成具體工作任務，以確保企業發展目標的達成。
對高層管理者來說，管理能力要求高於執行能力。在管理能力中，對策劃能力的要求高於組織能力；在執行能力中，對原則把握的要求高於責任心；在業務能力中，基本素養高於業務技能。
表4顯示的是高層管理者的能力要求及權重。其中管理能力和業務能力各佔權重分配的40%，執行能力佔20%.在管理能力中，策劃能力和領導能力各佔40%，組織能力的權重分配為20%；在執行能力中，原則把握和實幹精神各佔40%，責任心佔20%.
在業務能力中，由於高層管理者並不執行具體的業務操作，其業務技能的示範性價值不大，而業務認知的洞察力和基本素養的模範性對員工的影響要重要得多，所以業務認知和基本素養各佔權重比例的40%，業務技能佔20%.
三、 員工能力要求中的基本能力要求和員工能力中的基本組成部分
所謂員工能力要求中的基本能力要求，是指在構成員工能力要求的三項能力（業務能力、執行能力和管理能力）中，對所有員工都同樣重要的能力，這些能力不會因為組織層級的差異而有所不同。例如，業務能力是所有員工的基本能力，從表1中看到它是貫穿組織上下任何層級的能力要求。
所謂員工能力中的基本組成部分是指在某項能力中，對所有員工都同樣重要的能力要求，這些要求不會因為組織層級的差異而有所不同。通過對錶3和表4的分析，可以看到中高層管理者的每項能力中又各有其基本能力存在：在管理能力中，領導能力是基本能力，而組織能力和策劃能力會因為層級不同要求不同；在業務能力中，業務認知是基本能力，而業務技能和基本素養會因為層級不同要求不同；在執行能力中，實幹精神是基本能力，而責任心和原則把握會因為層級的不同要求而不同。
通常情況下，構成員工能力要求的基本能力要求和能力中的基本組成部分在評價中是必須保證的，是有底線的。如果基本能力不過關，那麼其它能力再強也不行，而且還有可能會對企業目標的推進產生負面影響，這是在做能力評價的過程中要把握的乙個關鍵點。
四、 五分制與例證在peo工具中的應用
在能力評價過程中，可以採用五分制和例證的方式輔助評價，以便評價過程更加客觀公正，科學合理，符合事實情況。
五分制是在設計某一能力評價時值得採用的一種簡單而有效的打分機制。通過對影響某項能力的關鍵因素進行賦值，從而將抽象、空洞、主觀、複雜的印象轉化為數學表示式。例證則是為影響某項能力的關鍵因素的實際案例進行舉證的過程。
例證是作為打分依據而存在的，沒有例證的打分過程是不科學的。
拿員工能力要求中作為基本能力的業務能力舉例，將其中的業務認知能力按五分制分解，並且根據企業自身經營情況完成例證的編寫，就可以對員工做出評價了。表5是一家經營十年左右的企業在評價企業中員工業務認知能力時的打分表。
如表5所示，其例證是依據乙個統一的既定標準，是靜態的，評價者只需要將企業中的員工按照打分表對號入座即可迅速得出評價結果。而對業務能力中基本素養的評價，就可以從員工日常工作中為人處事的實際表現提取例證。
要說明的是，在用五分制和例證的方法進行評價的過程中，有些能力項的評價例證可以是靜態的、固定的，有些能力項的評價例證則可以是動態的、隨機的，有些來自工作中對某人持續印象的共同認知。對員工能力的評價不同於績效考核，能力評價不會影響工資收入，能力評價決定的是員工能否勝任崗位工作和可否晉公升。所以，績效考核講究精確的資料，能力評價則沒那麼嚴格，得到的是乙個參考值。
五、 二八原則在peo工具中的應用
在員工能力評價中，充分利用二八原則有利於把握評價重點。利用peo工具，應把握住對崗位要求的關鍵要素，即對關鍵能力賦予80%的權重以獲得分數，確保評價不失偏頗。比如對高層管理者，管理能力和業務能力佔全部能力要求的80%，由於業務能力是基本能力，所以能否做好工作，關鍵看管理能力。
而對中層管理者，執行能力和業務能力佔全部能力要求的80%，要做好工作關鍵看執行能力，管理能力只佔全部能力要求的20%.
六、 peo工具的作用和特點
利用peo工具，至少能夠明確：某一崗位的能力要求；某一員工的能力結構；不將員工用到不合適的崗位；對有潛力的員工提供針對性的能力培訓。通過優化企業中的員工能力結構，達到優化人才隊伍的目的，最終做到將合適的人用到合適的位子，讓合適的人做合適的事兒。
評價員工能力的方式很多，peo工具的特殊之處在於：一是不同於績效考核工具，結果不與員工的工資收益掛鉤。企業在使用peo工具時，並不需要向員工公布peo評價結果。
評價結果只是作為領導對企業員工能否勝任崗位工作、晉公升、換崗的一種指導。
二是結構清晰，容易評價。peo工具將員工能力評價按照業務能力、執行能力和管理能力進行劃分，同時將每項能力又做三項劃分，這樣層次分明，結構清晰。評價者並不需要更多的專業人力資源的知識就能夠上手，容易評價。
三是簡單易用，易於在企業中推廣和普及。peo工具適合在企業管理者對下屬任免、崗位調換的過程中參考使用，把抽象、空洞、主觀、複雜的印象評價轉換為簡單的數字評價。
四是適用於任何企業，任何崗位。peo工具為企業管理者提供的是工作方法，沒有專業要求，也沒有行業特性。作為乙個評價工具，可以在任何企業中推廣，為任何崗位所適用。
工具裝置管理員職責
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