長沙捲煙廠業務流程重組與erp實施專案
提交日期：2023年5月16日
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文件說明
本文件的內容主要分為兩個部分。
前乙個部分，「集團管理模式設計」，是在對白沙集團的管理現狀進行一定了解的基礎上，對白沙集團資源配置和管理模式現存的問題進行了分析，並對集團管理模式設計提出建議方案。
「集團管理模式設計」中，對多目標行業運營下的「管理模式」給予了較多的關注，有關投資的部分集中針對投資決策的過程及方法，不過多涉及菸外產業的戰略選擇。
後乙個部分，「長煙**鏈設計」，集中關注長菸廠與**商、經銷商之間的外部**鏈環節，長煙內部**鏈方面的改進設計可以參照《長煙管理診斷報告》、《長煙目標管理模式與目標流程設計報告》中的相關內容。
本文件的兩個部分關注的組織主體層次不同，但由於目標白沙集團的管理以長煙管理團隊為依託，所以在企業基礎資訊、環境資訊等方面有較大的共用性。
長沙捲煙廠是中國菸草行業大型骨幹企業之一，企業總資產為57.6億元，年設計生產能力86萬大箱，主要產品有：「白沙銀世界」、「精品白沙」、「白沙」、「喜長沙」、「長沙」、「環保金沙」、「環保精品白沙」等。
長沙捲煙廠建立了覆蓋全國、擁有20000多個產品專供點和零售網點的市場營銷網路。2023年生產銷售捲菸83.86萬大箱，實現銷售收入63.
5億元，稅利45.28億元。「白沙」系列產品已經成為全國銷量第二的單一品牌。
長沙捲煙廠擁有較強的科研實力。在國內首家研製開發出了低側流煙氣捲菸，使我國成為繼美國和日本之後第三個擁有此項技術的國家。2023年企業技術中心由行業技術中心晉公升為國家級技術中心。
2023年元月，由國家人事部批准建立全行業第一家企業博士後科研工作站。
自90年代以來，長煙積極響應國家局「一業為主，多種經營」 的號召，結合企業實際情況，從本著充分發揮主業的管理優勢、科研優勢、資金優勢、人才優勢和資訊優勢，積極發展多元化經營工作。截止2023年12月底，對外投資總額達16.5億元。
涉及的領域有製藥、房地產、物流配送、印刷、建築裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等，已形成以菸草為主業的多元化產業集團。白沙集團於2023年12月正式註冊，目前，白沙集團以長沙捲煙廠為主體，由長煙行使集團中心的職能。為整合集團及各所屬公司管理，追求集團整體利益的最大化，長煙擬對集團管理模式進行設計。
另一方面，長煙生存在乙個顧客（customer）消費水平不斷提高，企業間競爭（competition）加劇，政治、經濟、社會環境不斷變化（change）的3c時代，加上菸草行業特有的、不確定的但卻極為關鍵的政策性因素，使得企業管理的複雜性大大增加。顧客需求的多樣化和技術進步使得產品壽命週期不斷縮短，企業面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力，同時菸草行業政策的變化也會對長煙的經營產生重大影響。所有這些都要求長煙能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發出滿足使用者需求的、個性化的產品去占領市場以贏得競爭，同時能夠從容應對政策上的不斷變化。
為滿足這種需求，對**鏈的管理和設計成為長煙管理的重要內容
為了鮮明簡潔地對白沙集團管理模式進行剖析，我們在圖1中給出了本報告所依據的集團管理模式分析模型，其中數字表示的是白沙集團相關的主要問題。
圖1 集團管理模式分析模型
從圖中，我們可以看出：
1． 核心競爭力與遠景目標、集團戰略的關係。
集團管理中的首要工作是依託集團的核心競爭力，明確遠景目標，制定集團戰略。
遠景目標之所以重要，是因為它明確了集團總體發展方向。高層管理就是通過對遠景目標的制定與推動，來領導企業的全方位發展。
有效的遠景設想需要高層領導對行業的變化和各下屬企業的優勢和劣勢進行詳盡的了解，既要大膽設想，又要實事求是。遠景設想必須嚴格限定在集團將要參與競爭的業務範圍內。
制定集團戰略應把不斷加強企業的核心競爭力作為中心，並把核心競爭力作為制定集團戰略實施原則的依據。集團戰略必須從全域性的角度出發，為整個集團明確向既定目標前進的主要步驟、策略及原則，它必須以可操作的具體戰略實施原則為保證。
在多元化產業集團中，各個產業必須在遵循集團戰略的基礎上確定各自的產業戰略。
2． 集團決策層的工作重點
在明確遠景目標和制定集團戰略的過程中，集團決策層應發揮極其重要的主導作用。
特別是集團的總裁，應是集團的思想領袖，總攬全域性、領頭開拓集團的遠景設想，並牽頭制定集團的戰略。
集團總裁的時間是集團最稀有的資源之一，因而不應把時間過多地浪費在對集團發展無關大局的事情上，而應有效地安排時間，重點關注集團改組、所屬公司的業績改善、新企業的成長、人才培養等方面，並根據下屬公司在規模、戰略、競爭地位及管理能力上的差異，相應使用靈活的管理方式、管理風格，以適應下屬公司的不同需要。
集團決策層根據戰略實施原則進行決策，決策過程中必須重點關注決策對集團核心競爭力的影響。
3． 集團決策層與運營層的關係
集團決策層應成為整個集團的行業建築師，在遠景目標及集團戰略的指導下，對外部行業及人才進行長期的跟蹤研究、選擇，在合適的時機以適當的方式進入符合集團戰略並達到確定的期望閾值的行業，並引進相應的外部人才。在對現有企業和人員進行考核、評估的基礎上，淘汰其中達到淘汰標準的企業和人員。集團必須制定明確的評估標準，以確定哪些行業及人員可以進入，哪些應該淘汰。
集團決策層對運營層的管理主要集中在對集團內部的組合投資和績效監控兩個方面，而運營層則有義務將運營情況反饋給決策層。
4． 集團的「行業流水」與「人才流水」
結合集團實際情況，在行業方面，對潛在行業進行積極研究，當達到「進入閾值」後，可以靈活選擇相應的方式進入；對現有產業進行科學評估，當達到「退出閾值」後，可以靈活選擇相應的方式推出，從而實現「行業流水」；
在人才方面，應對潛在的人才進行積極發現與培養，當達到「進入閾值」後，則提公升到集團管理的相應崗位；對在崗人員進行科學評估，當達到「退出閾值」後，則從集團管理的相應崗位上退下來，從而實現「人才流水」。
5．集團的資源共享與風險防範
整個集團應在其控制範圍內，最大程度地發揮其整體優勢，有效地進行資源共享；
在集團的管理過程中，風險管理機制始終集團健康發展的乙個保證。
對照上述集團管理模式分析模型，我們對白沙集團的「制定發展戰略——選擇目標行業——進入目標行業——管理經營所涉行業」過程進行了分析，其中存在的四個主要問題可以在分析模型中予以反映，
下面依次進行各個問題的分析研究。
缺乏對企業核心競爭力的統一認識。調研中發現，員工思想中仍存在「吃菸業老本」的意識，缺乏對企業核心競爭力的、開放性思考，企業內部沒有建立對企業核心競爭力的統一認知。
沒有清晰的集團整體戰略，集團運作缺乏明確的方向。集團戰略在實踐中存在波動與搖擺，其制定與貫徹難以緊密圍繞「核心競爭力的提公升」而進行。
實施原則不清晰。缺乏行業/具體企業進入或退出的依據；集團擴張過程中的資本**基本依靠自籌，沒有結合外部籌資，缺乏靈活的集團擴張發展的方式/方法；在對集團控制範圍內的企業基本依靠資本控制，沒有充分發揮經營控制的作用；集團內各企業ci方面是否統一不確定等，從而，難以深入保證戰略的持續性和一貫性。
缺乏這些戰略定位和實施原則，其結果是，容易造成投資方向不明確，被投資企業定位不明，不利於形成統一的管理規範和企業文化，無法達到集團利益最大化的目的。
行業進入論證不足。前期，對菸草以外的行業投資之前，沒有能夠透徹科學地進行論證。在行業的選擇或切入點上缺乏長遠的考慮，造成鉅額投資不能形成企業新的增長點並分散行業風險。
「六大產業」格局並非「六大支柱產業」。 長菸廠儘管已經進行了行業收縮，但除菸草主業外，目前仍然涉及眾多行業，在集團布局上推出菸草業、藥業、金融投資、縱向多元化、後勤物業服務、物流等 「六大產業」的格局。但從投資回報等指標來看，六大產業目前並非都發展強勁，反映出過於分散的產業布局在某種程度上超出了企業的現實能力，導致有限資源的分散，不利於真正的優勢支柱產業的迅速形成。
歷史原因是產業優化調整的「路障」。 歷史形成了一些投資回報率較低的行業，投資達9億多的金沙實業，目前的投資若扣除非經營性利得，實際的回報率為負數，投資達2億的深圳萬沙目前近100%的倉儲率，尚未擺脫虧損境地，目前缺乏科學的考核評估機制，劣勢產業的及時清理退出與集團產業結構的持續優化存在難度。
供應鏈庫存管理模式調查
全球製造和經濟一體化促使了企業間競爭的不斷加劇，並逐漸由同行業單個企業間的競爭演變為由一系列上下游合作夥伴企業構成的 鏈之間的競爭。眾所周知，庫存管理在企業經營管理中處於重要地位，鏈作為一種 擴充套件型 企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著 鏈的綜合...
供應鏈管理模式下的全球採購
摘要 隨著經濟全球化和資訊科技的飛速發展，全球經濟運轉方式和流通方式發生了很大變化，企業採購模式也隨之不斷進步。鏈中的製造商通過外購 外包等採購方式從許多 商中獲得生產原料和資訊資源，採購已經從每個企業的採購聯絡到了 鏈上的採購。在 鏈中的採購使得 鏈各部分的聯絡和依賴性不斷增強，對於減少 鏈執行成...
論網路時代的供應鏈管理模式
作者 彭宇浩 今日湖北 中旬刊 2013年第11期 摘要在全球化與資訊化的時代背景下，鏈管理的目標其實就是在滿足顧客需要的前提條件下，對各個 環節 從 商，製造商，分銷商到消費者 進行綜合管理，最終把物流成本降到最低。關鍵詞資訊化 鏈物流成本 一 鏈管理模式 生產企業需要 商來提供原材料 零部件，如...