生命週期--it業的發展軌跡
在過去20多年的科技發展歷程中，技術締造了乙個高速成長並不斷分化的朝陽產業，因為技術的進步、市場的空缺，it產業處於技術驅動下的擴張階段。一些擁有核心技術的新興高科技公司的誕生與崛起，為it產業和社會經濟肌體增添了新生細胞。英特爾、微軟、雅虎等，因為擁有一項符合潮流的核心技術和產品，順勢而起，改變和影響著當今的it產業。
根據生命週期理論，可初步判斷我國整個it行業現處於高速發展期的末期，其中，硬體產業基本進入了成熟期，軟體產業還處於高速發展期之中。我國軟體產業最近幾年的發展速度一直保持在30%左右，2023年受國內外環境的影響，發展速度降低為24.9%，這樣的速度仍然體現出高速成長的特徵。
在it業發展初期，國內it企業發展規模小，技術含量不高，產品相對利潤很高，家族式經營（包括好友間的合夥經營方式）是企業產生和發展的最主要特徵。但發展到今天，大、中、小型的it企業都認識到，這樣的思路和模式已不能適應現在it業的發展速度。隨著中國市場經濟的進一步發展，技術和資金將不再是制約企業發展的關鍵因素，如何制定一套完整、成熟的管理模式，保持企業穩定、可持續性的發展是國內it企業面臨的最主要問題。
有人說80年代看深圳，90年代看浦東，21世紀看中關村。儘管中關村具有無可比擬的人力資源優勢和研發能力，但ibm大中華區總裁henry chow直言指出，中國企業缺乏現代經營理念；缺乏人力資源概念；缺乏合理的公司治理結構；缺乏健全的財務制度。作為正在高速發展的高科技產業，中國it行業的發展更需要了解技術、熟悉市場、精通管理的全方位、國際化的人才。
重複的故事--it企業面臨的共同問題
對許多企業而言，今天所取得的經濟成功中，相當一部分並不是深刻了解企業、制定有效決策和執行有目的行動的結果，而往往是成長取代了戰略。簡而言之，成長就像**的潮水，讓所有的船隻都浮了起來--成長使企業與員工和諧相處，使企業與**商保持密切的合作關係。繁榮時期的主題是「發展、發展、再發展」，勞動生產率的增加幾乎自動轉化成為收入的增加和工作的保障；不斷增長的市場需求，創造出對額外生產能力的持續需要。
但高速增長之後呢？
ge、聯想之所以成功，就是因為它們能夠不斷地把核心競爭力轉化為實實在在的市場份額，這種轉化的橋梁就是管理。如今，國內有很多小型技術公司，在它們的創業團隊中不乏精英，他們很想幹一番事業，也有很多機遇，但為什麼很多企業都失敗了？瓶頸
就在管理上。在高速增長過程中，企業積累了相當大的能量，如市場經營、基本管理經驗、市場口碑、員工意識、產品、員工技能等等，都有了比較好的基礎，只是未能進行有效的梳理。如果能對上述積累在理清理順的基礎上進行排列、重組與改造，將有效提高業績，實現由技術出效益向管理出效益的轉變。
技術型企業往往在某些細分市場中佔據優勢，基本不存在迫在眉睫的生存問題。但多年的快速發展往往讓管理層越來越找不到控制的感覺。這些企業大多數創業不超過10年，它們的管理基本上處於一種自發的狀態，像沒有修剪過的草坪，公司裡崗位和角色的概念往往不是很清楚。
例如，一家通訊技術公司經過10年的高速發展，雖然營業額一路攀公升到4000萬元，但公司更多的還是個體戶的感覺，除了產品技術上有明顯的優勢以外，很多地方仍沿襲經驗性的管理模式，管理基礎十分薄弱。
如果一家企業想要成長，其高層管理必須願意並能夠改變自己，改變自身的作用和行為。高層管理是企業進行成長管理的控制性因素。這一點講起來容易，但想做好卻很難，因為必須做出改變的人，通常也是使企業取得目前成就的人。
托馬斯·沃森認為：如果你想在未來建成乙個大企業，你必須從現在開始就像乙個大企業那樣行事。所以，想要成長的企業須以實現成長後的水平，來支援各項關鍵活動。
否則，它將在最關鍵的領域缺乏必需的資源與能力。乙個有成長雄心的中小企業要「像大企業那樣行事」，高層管理必須很早就開始著手準備變革。
企業在完成從0到1的積累之後，要向1到5、5到10的目標跨越，這是對企業整體實力的乙個考驗，而整套管理體系則是獲取整體實力最重要的乙個基礎框架。但是，新的管理體系的落地生根，必然充滿了反覆與艱辛。創業團隊對管理的普遍認識往往是：
「這麼小的公司，一年也就幾千萬元的生意，每個專案都在大家眼皮底下，根本不需要什麼管理框架。管理只會降低服務效率。」更何況改革要涉及到企業內資源的重新分配，甚至會衝擊到部分人的利益。
大家習慣了隨意性很大的粗放式管理，現在突然要改變，必然會有阻力。而且，由於基礎管理人員對此理解不深，在執行具體環節時，不是覺得無從下手，就是容易受人情等因素的左右，致使很多事情無功而返，管理並未發生實質性改變。
例如，新銳互動公司總裁前後用了6個月的時間整合完畢公司的管理、業務框架，而 「對技術富有敏感性」的創業團隊卻用了整整1年的時間，才完全接受了「企業所有的問題都是管理問題，而管理的
基礎是計畫」的理念，通過乙個管理架構把「2/8原則」（只有20%處於有序控制之下，80%的事情處於無序狀態）轉變為「8/2原則」（企業80%的事情在管理系統中，有條不紊地運轉，只有20%處於變動狀態中）。尋根溯源--如何解決問題為什麼先進的管理理念、管理技術在很多知名企業紛紛折戟？這往往不是理念、技術本身的優劣之分，而是管理基礎薄弱的問題。
更何況，觀念的注入、管理體系的良好執行都不是一朝一夕就能完成的，需要一段時間的磨合才能發揮作用。而只有在解決這些基本問題之後，以此為管理平台，或者根據企業的未來發展，重新制定發展戰略，並對各功能模組（如人力資源管理、企業文化等）作相應的調整；或者在現有的戰略框架之下，對各功能模組做全面的梳理與診斷，發現薄弱環節，進行強化或提公升。
俗話講，牽一髮而動全身，那麼，內部管理的整合或者管理平台的提公升應該從何入手呢？如果把企業視為乙個有機的系統，由於它並非線性的結構，沒有明確的起點和終點，因此，以哪乙個環節為切入點要受動機、時機、內外部環境等因素的影響。在戰略規劃的迴圈過程中，乙個重要的依據就是：
第一步做什麼取決於從**開始。類似地，基於對各種影響因素良好的綜合判斷，確定從**開始，這就展開了內部管理整合的第一步。
最近，我們接觸了一家軟體公司，該公司技術力量雄厚，過去的業績及未來發展前景都非常好，但公司老總卻敏銳地意識到內部管理方面問題多多，必須突破這個瓶頸。面臨諸多的問題，如缺少統一的管理思想、專業管理人才匱乏、薪酬體系不合理、內部流程不暢、尚未形成有效的激勵約束機制和強勢的企業文化等等，是頭疼醫頭、腳疼醫腳，還是眉毛鬍子一把抓？我們認為這些都是表象，只有尋根溯源，透過現象發現問題的本質，對症下藥，才能一通百通。
根據以往的諮詢經驗，我們認為這家軟體公司的第一要務是：在完善公司治理結構的基礎上，理順內部流程。為什麼呢？
隨著企業規模的擴大，由幾人擴大到幾十人、幾百人，面臨的最大問題可能是治理結構問題，主要表現為人情管理與制度管理並存。在企業的歷史發展程序中，創業團隊的個人能力與人格魅力使企業迅速擴張，同時也形成了一定的人情管理；隨著員工人數的迅速增加，制度管理漸漸形成，成為企業的管理基礎。但由於人情管理的影響，制度管理的效力被大大削弱，人情管理與制度管理的相互作用導致了管理流程、業務流程的不清、不暢，從而引發了發展戰略、組織結構、薪酬體系
設計、激勵機制、企業文化等諸多方面的問題。
因此，從公司治理結構入手，可以解決所有權與經營權的分配、誰在什麼狀態下實施控制、如何控制、風險和收益如何在不同企業成員之間分配等這樣一些問題。理順治理結構之後，對公司發展戰略重新進行梳理，據此對組織結構作相應的調整，進而實現管理流程、業務流程的清晰與暢通。拔出蘿蔔帶出泥，找出問題的根源所在，其他的一切症狀也就迎刃而解了。
此時，就會發現原有問題重重的局面不復存在，只需針對個別問題尋求解決方案。
而一家合適的管理諮詢公司的進入不啻為一種動力，使企業可以實現對外部資源的應用，從而獲得自身的發展。但外腦既不是包治百病的靈藥，也不是裝點門面的花瓶，所謂的外腦也要通過內腦才能起作用，內部管理仍是企業發展的根本條件。作為眾多外腦之一，管理諮詢的作用有顯性、隱性之分，直接、間接之別。
顯性作用在於，諮詢公司能夠從客觀的角度審視企業，通過前期的診斷和溝通，了解企業的需求或問題所在，提交相應的解決方案；隱性作用在於，企業自身的資源是有限的，而且「術業有專攻」，諮詢公司的介入可以使企業花費相對較少的精力和成本，獲得更廣泛的社會資源。直接作用是協助企業完善現有管理平台，提高整體管理水平；間接作用是諮詢的過程不僅僅是提交解決方案，還體現為貫穿整個過程的知識的轉移、理念的傳達，加強企業管理的自我提公升能力。諮詢是一門科學，更是一門藝術，在諮詢技術日漸趨同的時候，選擇管理諮詢公司的唯一標準是適合、適當、適用。
由此及彼--明天在**技術性的企業也是以盈利為基礎的，它必須具備整體的持續學習能力、創新能力，並不斷新陳代謝，保持有張有馳的活力。在全球經濟一體化、市場競爭白熱化以及知識經濟加快發展的態勢下，企業面臨著環境快速變化的挑戰。這一挑戰要求企業不能再像過去那樣被動的適應，唯一的選擇就是使企業擁有「學習如何去學習」的能力，這是未來經濟社會中，企業保持旺盛生命力的重要因素之一。
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篇一 成長的煩惱 13歲，詩一般的年華，如生命旋律的一絲顫音，春天鮮花上的一縷笑 12歲已經過去，13歲的天空有了一點灰，而這一點灰就如我們成長的煩惱一樣。作業之多 難為 了嬉戲之少，老師之嚴肅 阻抑 了歡笑之渺，壓力之沉重，造就 了在夢幻中的我們 成長的煩惱。一抬頭 語數英 一低頭 體美科 沉重的...
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