（5）激勵機制缺失
績效激勵最直接有效的方法是薪酬激勵，但電力企業薪酬的政策性限制非常強，包括工資總額、最高工資額、工資級差最大額及績效將近比例的限制等，決定了在薪酬體系的導向和構成結構內容上有著更多非市場因素的考慮，通過薪酬激勵提公升績效的作用效果並不明顯。此外，在用人機制上沒有「雙向選擇」的流動性和退出機制，人事制度比較死板，多重身份的用工機制仍會在較長時間內存在，難以調整不同身份員工的已得利益，更不能更換國企的「人馬」（正式工）。
由於這些條件的限制，在電力企業在推行績效方案時，首要解決的問題是處理好員工之間的利益協調關係。結合專案實際運作情況，本人認為有效的溝通和考核結果多重應用是影響電力企業績效實施成敗的最重要的兩個環節或手段。
國有電力企業績效方案的制定和推進，一定要確保全過程的宣傳引導與資訊溝通，這是專案成功的關鍵環節。績效實施作為企業管理轉型的乙個難點，涉及到每個人的利益，它不僅要保證績效體系能夠更有效地發揮激勵與約束作用，同時要保證企業在改革過程中經營的穩定性。本人對某電力設計企業進行績效調研時，就發現溝通不暢、資訊不對稱是績效實施過程中遇到的最大問題，是導致績效實施難以為繼的關鍵因素，溝通的重要性不容忽視。
因而績效方案實施的過程中，注意宣傳組織與資訊溝通工作是非常有必要的。
在溝通的過程中還應注意溝通的技巧，諮詢公司作為第三方，在專案訪談調研階段就要有目的的引導、宣貫績效理念，消除企業上下層的資訊不對稱和認知誤差，調和、轉化各方的矛盾；在專案開展的不同階段有針對性的選擇資訊溝通策略，將有助於國企在績效實施的過程中能更快、更有效地落實新方案，減少失敗的可能性以及節約改革的時間、人力和費用。為此要提高各階段溝通的有效性。
此外，針對電力企業激勵機制不完善和文化衝突問題，績效方案必須在激勵環節有所突破，如建立績效考核積分賬戶，引進「人員能進能出、崗級能上能下」機制等，讓績效管理真正運轉起來，切實體現「干多幹少不一樣、幹好幹壞不一樣、幹與不幹不一樣」。當然，績效結果的應用方案也需要在與企業各級人員充分溝通的基礎上構建。
以績效考核積分賬戶為例，人力資源部根據員工所在組織和員工本人績效考核結果，計算（增加或減少）員工績效考核積分，並計入績效考核積分賬戶。員工的薪級、崗級晉公升將由賬戶積分自動調節，如：員工績效考核積分每累積超過10分，向上晉公升1個薪級，同崗級的薪級昇滿後，可向上晉公升崗級，薪級順次向上晉公升1薪；員工績效考核積分每減少10分，向下調整1個薪級。
考核積分賬戶的管理方式一方面簡化了人力資源部門的工作流程，另一方面也使員工更清晰的了解自己的業績並明確晉級的目標，從而激發員工的積極性。這種方式打破了以往供電企業以職定薪、薪酬封頂的模式，通過績效引入了寬頻薪酬的概念，讓員工擁有了不斷奮進的內在動力。
最後，在國有電力企業績效管理的執行過程中，要形成有效的反饋機制，全面把握其實施效果，及時分析總結，以發現其存在的問題以便於調整和完善，從而更好地實現組織的業績目標和經營戰略。
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