、如何確定關鍵績效指標（kpi）
一、關鍵績效指標的設計思路
績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結果往往被用來作為薪資調整、員工晉公升、培訓的依據，績效管理是企業贏得競爭優勢的中心環節。在建立績效管理體系時，提取出的關鍵績效指標要確保員工的關鍵績效指標（kpi）與公司目標的一致性。
通常在設計績效指標時，我們首先會理順企業的戰略目標和階段性（年度）目標（在未來的幾年中發展前景是什麼？)，然後使用目標管理法（mbo）、平衡記分卡（bsc）等工具分解出企業要採取的戰略舉措(為了實現目標必需採取哪些行動？)，分析企業的核心成功要素(為了行動成功必需具備哪些因素？
)，提取企業的核心衡量指標 (如何來衡量驅動要素的成功與否？)，再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業部等，然後逐級分解到崗位，確保關鍵績效指針對戰略目標達成的支援。具體過程如下圖一。
圖一關鍵績效指標的提取過程和**
從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。基於企業戰略的關鍵績效指標的設計思路確保了部門和員工關鍵績效指標能有效地服務於企業戰略的實現，使以戰略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統性。
二、設計方法
設計關鍵績效指標時，企業往往會繪製戰略地圖，從不同的維度對企業的戰略進行分解，然後分析出企業的經濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰略要素，根據對公司的經濟利益價值驅動因素和戰略關鍵成功要素進行歸納和推導，建立企業的關鍵績效指標庫。
1、繪製戰略地圖
戰略地圖是平衡記分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計分卡的基礎上進一步發展出來的策略工具，它能清楚描繪企業價值形成的因果關係及價值創造的業務流程，全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。
繪製戰略地圖是開展績效指標提取的第一步，戰略地圖能夠比較直觀地描述企業的戰略，能使管理者之間就戰略問題輕鬆達成共識，(續致信網上一頁內容)使管理層和員工之間能協調一致。通過戰略地圖的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，通過對關鍵經濟利益價值驅動因素分解，從而得出企業的關鍵成功要素，如銷售增長、現金利潤率增長、固定資產收益增長等因素。
圖二某某公司的戰略地圖
某某公司08年戰略為進一步擴大市場占有率，不斷推出新產品，提公升公司的整體盈利能力，培養公司的競爭力，因此，將該戰略繪製成某某公司的戰略地圖，同時確認相關的關鍵成功因素（如圖二所示）。
2、從關鍵成功因素分解關鍵績效指標
關鍵成功因素是企業取得成功的必要條件，在繪製戰略地圖後，要將企業關鍵成功因素轉化成企業的戰略步驟和戰略舉措。為了監控企業的戰略能有效實施，我們還要對戰略步驟和戰略舉措進一步分解，分解的原則是公司需要採取什麼樣的活動和管理行為會對這個要素有什麼促進作用？（這些管理活動或行為可以直接以考核指標的形式體現），即形成戰略舉措實施結果和過程的監控指標（關鍵績效指標），設定監控指標的意義在於衡量關鍵成功因素成功的標準是什麼。
經歸納和分解出來的關鍵績效指標有很多，因此，我們通常使用平衡積分卡，把根據公司的關鍵成功因素分析出來的關鍵績效指標進行歸類，另外，平衡計分卡也可以保證關鍵績效指標的系統性、全面性和平衡性，確保關鍵績效指標能支撐企業戰略目標的實現。
3、建立績效指標庫
從股東價值和其他相關者利益分析開始，將企業創造價值的**分為現金收入、現金支出、加權平均資本成本、企業創造價值的時間跨度等四個方面，縱向分解出銷售增長、現金利潤率、運營資本、持續的競爭優勢等經濟利益價值驅動因素，然後根據價值驅動因素確定關鍵績效指標，最終形成企業所在行業的績效指標庫，正是基於這種績效指標提取的過程，我和鄧總人力資源部的人員一起，根據某某公司的戰略發展目標，為某某公司建立了績效指標庫，如表一。
表一、績效指標庫（部分績效指標，摘選）
三、關鍵績效指標的篩選方法
由企業經濟利益價值驅動因素分解出的績效指標庫，只是概括了企業所在行業的績效指標，且績效指標庫中的指標較多，根據"二八原理"，20%的企業關鍵行為能產出80%的企業經營效果，並不是所有的績效指標對於企業來說都是有價值的，都能對企業的戰略形成支援的，因此，我們往往在建立績效效指標庫後，還需要將績效指標庫里的績效指標轉換成符合企業自身發展需要的績效指標，否則，如果沒有經過企業指標遴選出來的績效指標就很難支撐企業自身的管理需求和發展戰略，也無法有效傳達企業的戰略期望，直接造成績效考核指標無效。
1、關鍵績效指標篩選的維度設計
我們知道，企業的發展戰略為企業的發展指明了道路和發展方向，企業的戰略陳述同時也明確了企業為實現戰略目標必須採取的戰略舉措，更加指出了這些戰略舉措的成功因素，為設計企績效效管理體系奠定了良好的基礎。因此，績效指標庫建立後，通常會根據企業自身的發展戰略找出適合企業的企績效效指標庫，遴選出的績效指標完全建立在企業的願景和戰略之上。
根據鄧總所在的某某公司情況，關鍵績效指標的選擇主要從跟2023年重點工作相關性、改進空間、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度，對該公司的績效指標庫進行篩選，以確定績效指標庫中的績效指標是否支援短期戰略，支撐中長期的企業發展戰略，具體見表2。
表2 績效指標篩選的維度
表2中，績效指標篩選的維度通常是用指標的適用性來分析的，對戰略工作相關性較差或改進空間小、考核成本較高的，標為"-"，關聯性一般、改進空間小的，標為"0"，對戰略意義較大、有較大改進空間等，標為"+"，在設定指標維度時，還把績效指標的考核週期作為指標選擇的輔助性指標。另外，根據績效指標代表的層面，還將關鍵績效指標分為 "採用"、"下一層考核"和"觀測"等三種型別，所謂"採用"即表示關鍵績效指標可用於考核，所謂"下一層考核"即為關鍵績效指標可適用於下一層組織考核，而"觀測"即表示不用於考核，僅用於跟蹤。
2、對關鍵績效指標的評估
將關鍵績效指標按照表2中設計的維度和評估方法進行評估，分別從不同的維度對某某公司績效指標庫的指標進行一一篩選。為了使關鍵績效指標更符合公司現狀，同時將績效指標的考核週期和考核方式作為輔助界定指標，在指標評估的過程中，力圖使關鍵績效指標的評估能達到量化，並能轉化成簡單的分數，這樣就容易在篩選上形成績效指標篩選的建議和意見，確保最終經過篩選的關鍵績效指標也更切合企業工作的實際，具體見表3（部分績效指標）。
表3 指標分析表（部分績效指標）
3、篩選關鍵績效指標
經過對關鍵績效指標的適用性、指標性質以及對指標建議等維度分析，將評估的結果轉化成量化的分數，按照分值的大小進行資料的排序，另外，篩選績效指標時，還將定量/定性、指標考核週期作為評估的輔助指標。我們將定量性績效考核指標和短期指標主要用於月度的績效考核指標，定性和長期的指標可以適用於半年度或者年度的績效考核指標。通常，我們為了使績效管理導向性更強，對企業發展的牽引力更突出，因此，建議某某公司選取6-8個關鍵績效指標，對於2023年戰略重點，在賦分上賦予更多的分值，使更多人去關注，形成績效指標的聚焦點。
為了使企業管理更加均衡，在幫某某公司設計績效指標時，也適當考慮了內部控制、員工成長等績效指標，確保企業的資源能更多支援戰略重點，也為公司的發展提供了可持續發展力，使企業的發展能常青。
根據表3中列舉的績效指標庫的分析，我們通常定義每個維度的"+"為1分，畫"0"的維度得分為0分，畫"-"的維度得分為-1分，採用量化的方式對關鍵績效指標進行篩選和評定，再從得分的多少上進行分數彙總和分析，如果得分相同的專案，從定量和定性的角度考慮，在績效指標的選取上，我主張關鍵績效指標的選擇以定量性指標優先，如銷售收入及其增長率獲得4個"+"，累積分為4分，具體見表4。
表4 關鍵績效指標選擇（部分績效指標）
從表4可以看出，經過績效指標的評估，關鍵績效指標經過了量化評估，績效指標分數越高表明該績效指標與近期戰略的相關性越高，在戰略舉措中的重要程度也越高，得分為負數或者為零分，表明該績效指標與戰略的相關性較小，或者在企業的發展實踐中改善空間比較小，考核的意義也越小。
在確定關鍵績效指標時，以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標，使選出的指標符合自身企業的特點，並支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計畫，這樣對於企業的績效考核才具有實踐意義。
四、結論、
根據以上關鍵績效指標（kpi）的篩選方法，對某某公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較，並輔以不同的權重，最終確定該公司的績效指標，如以銷售管理部績效指標為例，具體見下表5。
表5 銷售管理部績效指標
通過關鍵績效指標（kpi）的篩選，為銷售管理部建立了績效指標計畫，該指標是經由某某公司08年年度經營計畫和08-10年三年戰略目標分解得到的，且在篩選過程中也是以此為標準建立的，在現實中也比較貼近08年銷售管理部的戰略定位，對於該部門和該公司的發展來說具有極強的支撐作用。
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