第三章崗位評價
1 崗位評價方法
1.1崗位評價有關概念
進行崗位評價之前要完成公司崗位體系設計以及工作分析等工作，得到公司崗位序列、崗位層級設計結果以及崗位說明書。
1.1.1什麼是崗位體系？
崗位體系是一種戰略性人力資源管理工具，將組織中的崗位和任職者予以分類，針對不同類別的特點和需求，採用不同的人力資源管理策略，大大提公升管理的有效性。
崗位體系設計過程包括劃分崗位序列、劃分崗位層級、進行崗位設定、崗位體系描述與管理四個步驟，如圖3-1所示。
圖3-1 崗位體系設計過程
1. 劃分崗位序列
崗位序列是具有相似工作性質和任職要求的一類崗位的通稱，其劃分要依據公司戰略，同時也要結合組織規模因素。
不同組織根據業務特點以及管理需要，崗位序列有不同的劃分，通常情況下，各企業都有高層管理序列、中層管理序列、業務序列、職能管理序列、技術工人序列及操作工人序列等各序列。
一些比較大的組織將業務序列進一步劃分為市場營銷序列、採購物流序列、質量管理序列、設計研發序列、生產管理序列、生產技術序列、工程管理序列以及工程技術序列等；將職能管理崗位進一步劃分為行政後勤序列、財務審計序列、人力資源序列、資訊支援序列和公共關係序列等。
2. 劃分崗位層級
乙個組織有多少層級，意味著有多少層匯報關係，這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據企業組織規模以及管理者管理幅度而定。組織規模越大，組織層級會越多；管理者管理幅度越大，組織層級就可以減少。
劃分崗位層級要考慮現有人員狀況，同時預留未來發展空間。
由於資訊系統的廣泛採用，以前管理幅度為8～12個直線下屬的傳統管理模式已不再適應企業發展需要，隨著管理技能的提高以及資訊系統的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趨勢。另一方面，市場競爭的加劇對組織反應能力提出了更高要求，傳統層級製管理不能適應企業發展需要，在此背景下，企業組織結構扁平化是將來發展的主要趨勢。
典型的公司崗位層級設計為董事長、總經理、副總經理、總監、部門總經理、部門部長、主管以及員工等多個層級，很多企業還加上副總監、部門副總經理、部門副部長等中間層級，因此公司的崗位層級少則4～5級，多則十幾級甚至二十幾級。
需要指出的是，不同的崗位序列崗位層級可能不同，某些職能崗位序列層級可能少些，而某些業務崗位序列層級會多些。
3. 進行崗位設定
根據公司業務流程和業務特點進行崗位設定，應體現專業分工與效率的平衡。
專業化趨勢一方面提高了工作質量，另一方面也提高了工作效率。然而，專業化必然意味著分工細化，使工作協調成本增加，從這個角度來看，會帶來效率降低的趨勢。崗位設定就是要尋求專業分工與效率的平衡。
4. 崗位體系描述與管理
崗位序列、崗位層級以及崗位設定確定後，要對崗位體系進行描述，對每個崗位序列工作性質以及任職資格的共性進行說明，對每個崗位層級的有關責任、權利以及任職資格的共性進行說明。
公司應對不同序列人員制定不同的人力資源管理政策，具體體現在招聘、培訓、薪酬、考核及職業發展等方方面面。比如，很多企業對銷售人員實行浮動薪酬比例較大的薪酬政策，對職能人員實行浮動薪酬比例較小的薪酬政策；在薪酬競爭力上，往往根據不同序列採取不同的策略，核心業務崗位人員實行競爭力薪酬，對其他崗位人員實行市場平均薪酬策略；在招聘、培訓、考核等方面，不同的崗位序列亦有所不同。
1.1.2什麼是工作分析？
工作分析是指從企業發展戰略、組織結構以及業務流程出發，對組織中各工作崗位的設定目的、工作內容、工作職責、工作許可權、工作關係等工作特徵以及對任職者的知識技能、工作經驗、能力素質等方面進行調查、分析並描述的過程。工作分析的結果是崗位說明書。
不同的企業崗位說明書有不同的形式，但一般都應包括崗位概述、崗位職責、崗位職權、工作關係、工作條件及任職資格等方面。任職資格包括知識技能、工作經驗和能力素質等幾個方面。
工作分析的意義如下：
1. 工作分析是人力資源管理的基礎
工作分析對人力資源管理相關職能提供了基礎支援，具體如下：
（1）人力資源規劃
在不斷變化的市場環境情況下，有效地進行人力資源**和計畫，對於企業的生存與發展具有十分重要的意義。人力資源規劃的乙個核心環節就是對現有崗位設定的必要性進行分析。工作分析可以產生崗位描述和崗位規範等有關工作的基本資訊，這些資訊為人力資源**和規劃提供了依據。
有了這些企業人員現狀的基礎資訊，人力資源規劃才能有的放矢，才能做好人員規劃工作。
（2）人員招聘、任用
工作分析產生的一系列人力資源檔案（如崗位說明書），對各崗位工作的任務、性質、特徵以及任職者的能力素質要求都做出了詳細的規定說明，因而在招聘、任用員工時就有了明確的選聘依據和標準。
（3）績效考核
績效考核以人員為物件，通過對其工作績效的考核來判斷其是否稱職，並依此作為獎懲、報酬和培訓、任免的依據。而工作分析則以崗位為中心，分析和評定了各崗位的功能和要求，明確了各崗位的職責、許可權和任職者必需的資格條件。從工作程式來看，工作分析是績效考核的前提，工作分析為績效考核的專案、內容和指標體系的確定，提供了基本依據。
（4）薪酬設計
在進行薪酬設計時，薪酬報酬通常都是與工作的複雜性、工作本身的難度、職責大小和崗位的任職資格等緊密聯絡的，為了研究對各崗位任職者支付薪酬的水平，需要對各崗位的工作有清楚的了解，需要評估各崗位的價值，進而優化企業內部的薪酬結構，提高報酬的內部公平性。
而工作分析以及工作分析結果（崗位說明書）就提供了這些資訊，因此工作分析是崗位評價的前提。
（5）人力資源培訓與開發
工作分析可以提供關於做好該項工作所需的能力素質的資訊，從而為分析任職者的培訓需求提供了依據，工作分析有利於提高整個人力資源培訓開發活動的效率和效果。工作分析的結果是崗位培訓的客觀依據，對員工具備的技能以及任職資格條件提出了要求。
（6）人員配置與職業生涯規劃
工作分析可以為人員配置提供前提和基礎，並提高人崗匹配的工作成效，將最合適的人放在最合適的崗位上，從而提高整個企業的效率以及長遠競爭力。工作分析可以明晰相關崗位在工作內容和任職資格要求等方面的內在差異與邏輯關係，這是員工職業生涯路徑規劃的前提，可以提高員工的職業發展成功率。
2. 工作分析促進企業的戰略落地與組織結構優化
工作分析對於企業的戰略落地與組織結構優化具有非常重要的意義，主要表現在以下幾個方面：
（1）實現戰略傳遞
通過工作分析，可以明確崗位設定的目的，明確該崗位如何為組織創造價值，如何支援企業的總體戰略目標和部門目標的實現，從而使企業戰略在垂直縱向指揮系統上能夠得到落實。
（2）界定崗位邊界，驗證崗位設定是否合理
通過工作分析，可以清晰界定各崗位的具體職責與許可權，消除崗位之間在職責上的模糊和相互重疊之處，盡可能避免由於職責邊界不清導致出現互相推諉責任現象，防止各崗位之間的職責真空，使組織的各項工作能夠真正落到實處。
另外，通過工作分析，可以發現崗位設定中存在的問題，優化崗位設定，同時確定崗位編制。
（3）實現權責對等
通過工作分析，可以根據組織需要和各崗位的職責來確定或調整企業的組織結構和內部分權體系，從而在崗位層面上使權責對等找到落腳點。
（4）提高流程效率
通過工作分析，可以明晰崗位的職責與其工作流程上下游之間的關係，明確崗位在流程中的具體角色、作用和許可權，消除由於崗位設定不合理或崗位界定不清晰造成的流程不暢、效率不高的現象。
1.1.3什麼是崗位評價？
崗位評價是依照一定的程式和標準，對組織中各崗位的價值貢獻做出量化或排序的過程。崗位評價是薪酬設計的基礎，因為只有對崗位價值做出判斷，才能解決內部公平問題。
崗位評價的目的有兩個：一是比較企業內部各崗位的相對重要性，對崗位進行科學測評，判定崗位價值大小，得出崗位薪酬等級序列，解決內部公平問題；二是通過崗位薪酬調查，將公司崗位評價分數與外部薪酬建立聯絡，進而為薪酬設計提供依據，為建立公平、合理的工資和獎勵制度提供基礎。
崗位評價方法主要有排序法、分類法、因素比較法和要素計點法四大類。
排序法只對崗位價值大小進行排序，不能精確量化崗位價值，得到的是定序結果。
分類法對崗位進行分類的同時，將崗位價值進行排序，得到的是分類定序結果。
要素計點法是把反映崗位價值的構成因素進行分解，然後按照事先設計出來的因素分級表對每個崗位的報酬因素進行估值。要素計點法有翰威特評價法、美世評價法、海氏評價法和28因素評價法等，本書將對28因素評價法做詳細介紹。
1.2排序法崗位評價
排序法崗位評價是最原始、最簡單的崗位評價方法。排序法是由崗位評價人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各崗位的相對價值大小進行整體比較，並由高到低進行排序。
在對各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素：工作職責、工作許可權、任職資格、工作條件及環境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
1.2.1交替排序法
交替排序法是先選出價值最高的崗位，然後選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。
以表3-1為例，說明交替排序法崗位評價過程。
表3-1 交替排序法崗位評價
1. 選擇崗位評價者：一般評價者要5～10人，本案例崗位評價者5人。
2. 確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位7個。
3. 通過工作分析，形成崗位說明書，作為崗位評價的資料依據。
4. 確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作許可權、任職資格、工作條件及環境等因素。
5. 進行評價排序：
以評價者2為例，先選價值最高的，在總經理崗位上寫上序號「1」，再選價值最低的，在前台崗位上寫上序號「7」，依次在市場經理、出納、專案助理、會計、市場專員等崗位處寫上「2」、「6」、「3」、「5」、「4」，這樣評價者2就完成了崗位評價。
6. 評價結果統計：
將各位評價者評價結果進行統計，計算各崗位得到的平均分，依據平均分進行排序，得到最終評價結果。
1.2.2配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統計計算後確定最終排序。
以表3-2為例，說明配對比較法崗位評價過程。
表3-2 配對比較法崗位評價
1. 選擇崗位評價者：一般評價者要5～10人，本案例崗位評價者5人。
2. 確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位10個。
3. 設計評價對比**，**形式如表所示。
4. 通過工作分析，形成工作說明書，作為崗位評價的依據。
5. 確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作許可權、任職資格、工作條件及環境等因素。
6. 進行評價排序：以某評價者為例，崗位1和崗位2相比，崗位1價值沒有崗位2大，因此在崗位1所在「行」與崗位2所在「列」交叉位置上記「0」；再比如崗位5比崗位6價值大，那麼在崗位5所在「行」與崗位6所在「列」交叉位置上記「1」。
崗位評價操作說明附件1
附件1 修訂稿 為確定每個崗位在組織中的相對價值，並為企業薪酬設計奠定基礎，保障合理進行人員調整將合適的人放到合適的崗位，特組織崗位評價。具體操作詳述如下 一 評價採用方法 本次崗位評價採用的是美國薪酬專家艾德華 海沿著點數法開發的 海氏崗位評價系統 它有效的解決了不同職能部門的不同職務之間相對值的...
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