20世紀80年代戰略管理領域的主要理論模型是由波特（1980）提出的競爭力量模型。這個模型，源自產業結構的scp（行業結構—企業行為—經營績效）分析模型（mason，1949；bain，1959），強調了乙個公司在面對競爭威脅時所能夠採取的措施來構建防禦陣地。第二個模型，被稱為戰略對抗模型（shapiro，1989），在它所關注的有缺陷的產品市場，進入障礙和戰略博弈方面和第乙個模型密切相關。
戰略對抗模型以博弈論為工具，因此，可以以一種有用的並且含蓄有效的形式表現出競爭結果，同時公司通過戰略投資，**策略，訊號以及對資訊的控制使他的競爭對手失去平衡。競爭力量模型和戰略對抗模型都想闡述這樣乙個觀點：利潤來自產品特殊的市場地位。
另乙個不同型別的模型強調建立競爭優勢要通過從公司層面建立效率優勢來獲得創業過程中的利潤。這個模型**於乙個很古老的爭論：企業的優勢和劣勢；隨著組織經濟學的發展，運用技術研究和組織變革解決戰略問題，有證據表明公司建立持久優勢只能通過提高效率。
這一系列的文獻通常被認為是『基於資源的角度』，強調作為公司業績根本上的決定性因素的公司特殊的能力、資產以及制度（penrose,，1959； rumelt,，1984；teece,，1984； wernerfelt,，1984）。這個觀點承認但是並不試圖去解釋獨特的制度有助於在創業時獲得利潤並建立競爭優勢。
本文發展了另乙個基於效率的模型。我們做了一些前期的努力，試圖找出作為企業競爭優勢**的企業所特有的能力，進一步闡述什麼樣的能力和資源的組合能夠得到配置，發展和保護。我們把這個稱之為『動態能力』模型，目的是強調利用公司內部和外部現有的能力去適應不斷變化的環境。
這個模型的一些原理出自schumpeter (1942)，penrose (1959)，nelson和winter (1982)，prahalad和hamel(1990)，teece (1976，1986a，1986b，1988)和hayes，wheelwright，clark (1988)；因為這個模型強調了發展管理能力，難以被模仿的組織結構，技術能力和基礎能力，它借鑑並整合了像研發管理，產品和過程控制，技術推廣，智財權，加工製造，人力資源和學習型組織等領域的研究。因為這些被認為是在傳**略之外的領域，類似的很多研究並未被融合到關於戰略問題現有的經濟模型中。因而，動態能力可以被當做新的、綜合的和很有潛力的模型來解釋競爭優勢的**問題。
。為了說明動態能力模型的基本構成要素，下面的章節將對這個模型和其他模型進行對比和比較。每章都重點介紹每種戰略模型所提供的觀點以及在不同的競爭環境中哪個事最合適的。
不用說，這些模型在很多方面都是互補的，並且，對公司層競爭優勢的全面理解需要這四種或更多模型的昇華。
強調開發市場力量的戰略模型
競爭力量
至少在20世紀80年代戰略領域的主導模型是競爭力量模型。有波特（1980）首創，競爭力量模型把戰略競爭的本質定義為『公司相關的環境，公司環境的主要方面是公司參與競爭的產業。』產業結構嚴重影響著競爭規則和公司潛在戰略的可行性。
在競爭力量模型中，五種產業層的力量——進入壁壘，替代品威脅，顧客的議價能力，**商的議價能力，現有競爭者——決定著乙個產業的潛在的獲利能力和乙個產業的競爭水平。這個模型可以幫助企業在產業裡定位，並以此幫助自己抵禦其他的競爭力量或者利用自己的因素影響其他競爭力量（波特，1980:4）。
這個『無力競爭模型』提供了乙個分析框架來分析在產業層面這些競爭力量是怎樣起作用的，同時，分析這些競爭力量是怎麼影響不同產業的盈利能力和產業分布。競爭力量分析框架同時還包括關於競爭因素和戰略本質的一些基本假設。為了方便和其他模型進行比較，我們標示出了該框架的一些與眾不同之處。
競爭力量模型中的經濟利潤就是壟斷利潤（teece，1984）。當產業中的乙個公司能夠阻礙那些會使他們的經濟利潤為零的競爭力量（無論是要素市場還是產品市場）時，他們就能獲得利潤。波特（1980）描述了可能的戰略。
競爭戰略往往是為了改變公司在產業中的競爭地位。產業結構在確定和限制戰略行為時起很重要的作用。
一些產業或界定產業變得越來越有吸引力，因為它們有結構性的障礙阻礙競爭（比如說進入障礙）使得公司有更多的機會創造和維持競爭優勢。即使在公司層面，這些產業或界定的行業也能創造出大量的利潤。雖然有些公司承諾貢獻一些特定的資產，但企業之間仍存在關於規模的分歧。
這個有關戰略的模型反映了產業組織領域的內部孵化，主要是梅森和貝恩的部分產業結構學派(teece，1984)。
戰略對抗
carl shapiro2023年發表的文章中，非常自信的把標題定為『商業戰略理論』，聲稱建立了乙個新的商業戰略模型而不是戰略管理。這個模型引用了博弈論去分析實力相當的公司之間競爭的本質。這篇**的主要發現傳統意義上解釋乙個公司是怎樣影響旗鼓相當的對手的行為和行動進而對市場環境的影響。
這些影響的例子包括潛在的投資（(dixit，1980），研發（gilbert和newberry，1982），和廣告（schmalensee，1983）。為了更有效，這些戰略活動需要不可逆轉的假設。如果可以無成本的撤銷行動，那麼有問題的行為就不會產生任何影響。
乙個核心的觀點是通過操縱市場環境，企業可以增加它的利潤。
這些文獻，再加上一些有關競爭的文獻（baumol, panzar,和willig，1982），使得沉沒成本而不是固定成本在決定競爭結果時其更重要的作用。戰略行動同樣可以被認為是通過訊號來影響競爭對手的行為。戰略訊號曾被解釋為一系列的情況，包括掠奪性定價（(kreps和 wilson，1982a，1982b）和**上限（milgrom和roberts，1982a,1982b）。
最近的很多研究闡明了承諾和信譽（ghemawat，1991），同時追求競爭和合作所對公司的盈利能力所產生的影響（brandenburger和nalebuff，1995,1996）。
很多案例表明博弈論給出了在長期各種型別商業行為直觀的證據（例如掠奪性定價，專利競爭），雖然某些案例導致了傳統思維的巨大變化。鑑於沒有可驗證的**，這些模型並未達到解釋一切的目標，但是通過參考設計適當的遊戲還是觀察到一些合理的行為（sutton，1992）。一些特殊的博弈論模型承認多重均衡模型，至於設計合適的有用的博弈模型還是存在乙個廣泛的選擇。
不幸的是，結果還是取決於精確規範的選擇。模型中戰略行為的均衡關鍵取決於在特定的情景下乙個競爭者確信另乙個競爭者將要採取什麼養的行動。這樣，均衡的定性特徵可能由以**競爭方式為藍本的模型所決定（古諾模型或者伯川德模型）或者是由有無像先發優勢之類的戰略不對稱所決定。
應用博弈論分析戰略行為在追求既直觀又規範的多期分析中可以被認為是『動態』的。然而，在本篇**中，當涉及有技術、市場力量和對公司有影響反饋資訊等情景出現時，我們所謂的『動態』就有不同的含義。
對於戰略對抗文獻中有關的戰略管理我們有與眾不同的觀點。對於有高額成本或者其他競爭優勢的公司來說，面對競爭對手的行為和策略不應該呆若木雞。他們的競爭命運將更多的依賴於總的需求環境，而不是競爭者如何分配和再分配他們的競爭性資產。
換句話說，當公司之間的競爭優勢存在嚴重的不對稱，那麼博弈分析的結果很可能是很明顯無趣的。有力的競爭者一般會提前行動即使在某些資訊不對稱情況下不具優勢。可以肯定的是，在位企業會無視新進入者的成本優勢，但是沒有『博弈』能推翻這個結果。
另一方面，如果公司之間的競爭地位是很微妙的平衡狀態，就像可口可樂和百事可樂，美聯航空和美國航空**，那麼戰略對抗對競爭結果就有一定的影響。不用說，有很多類似的情況，但是在技術迅速變化和市場情況快速變化的行業很少有這種情況。
總的來說，如果競爭者沒有足夠的競爭優勢，競爭者可以根據博弈論制定行為和策略。然而，我們懷疑博弈論是否能全面指導克萊斯勒應該如何應對豐田和本田的競爭，或者說美聯航空對西南航空制定怎樣的最優策略，西南航空的優勢建立在聯合航空難以複製的組織屬性上。實際上，創業方面的戰略——建立和保護新的現金流式多麼重要——很大程度上被博弈論模型所忽略。
因此，我們發現該模型，雖然重要，當競爭者關係緊密並且競爭者的數量以及他們的戰略選擇能夠容易的確定時才具有相關性。不過，相比其他的模型它仍可以產生很多見解。
然而，這項研究的方向是我們關注的制定戰略框架時所隱含的問題。利潤，從博弈論的角度看最終是管理者高超博弈能力的結果。沉浸在這中博弈模型中戰略家的格言是『敵不動，我不動。
』我們擔心戰略行動和權謀計策的魅力會轉移管理者尋找持久競爭優勢**的注意力。該模型很不幸的忽略了競爭作為乙個包括發展，積累，聯合和保護獨特技能和能力的過程。由於戰略互動的關注點是獲得什麼，乙個人從這些文獻中可能獲得的感悟是：
市場中的成功源自複雜的和相反的一系列行動，當然這不包括所有的情況。
接下來，我們建議在企業建立動態的思維——到目前為止我們發現的兩種模型所缺失的一些東西——增加建立乙個可就受的可描述的戰略理論的可能性，這個理論對從業人員在獲得長期優勢和競爭靈活性有所幫助。下面，我們首先討論基於資源的觀點，然後延伸至所謂的動態能力模型。
強調效率的戰略模型
基於資源的觀點
，而是因為它們獲得顯著的低成本或提供高質量的產品亦或提高產品的效能。這個模型關注的焦點在歸結於企業擁有特有的稀缺資源的利潤積累而不是源自產品市場地位的經濟利潤。競爭優勢依賴與公司獨特的風格和難以被模仿的資源。
人們可以在以前的戰略分析文獻中找到提出的資源模型。19世紀60年代(learned et al., 1969)的一篇重要文章中提出『乙個組織的能力就是它現有的和潛在的在對抗逆境或者競爭的環境中完成任務的能力，不論是什麼樣的規定。
每個組織都有現實的活潛在的優勢和劣勢；嘗試對自己定位並辨識自己和他人的差距是很重要的。』這樣乙個公司能做的不僅僅是抓住他們面臨的機會；還有分析組織所能使用的資源。
learned et al。提出乙個公司成功或者甚至於未來發展的關鍵依賴於『它發現或創造乙個真正與眾不同的技能的能力。』這一文獻同時確定了約束企業的行為，並且，特別是，提出了我們不應該假設管理『能達到任何想要的結果。
』這些觀點出現以後就敏銳的預見了基於資源的模型，但是他們並沒有提供一種理論或分析框架去分析商業戰略。事實上，andrews (1987: 46)提出『商業戰略中的許多過程都已被直觀的描述出來了。
』不幸的是，有關能力的學術文獻陷入僵局中好幾十年。
最近組織經濟和戰略理論的發展促進了基於資源模型的發展，以及越來越多的經驗文獻和案例使公司層的因素在解釋公司表現是越來越重要。cool和 schendel (1988)表示在美國製藥業中屬於相似戰略集團的公司中存在系統的和顯著地效能差異。rumelt(1991)表示產業內的利潤差異要比產業外的利潤差異更大，強烈指出了公司層的重要因素和相對不重要的行業影響。
jacobsen (1988)、hansen和wernerfelt (1989)有相似的發現。
戰略管理翻譯
案例研究 開發獲勝競爭戰略 目錄 一 行政管理概述 二 研究背景 1 巨集觀條件 2 工業大小與市場 3 五個有利的案例 4 工業的關鍵成功因素 5 競爭條件 三 分析內在的商業因素 1 財經回報 2 swot分析 四 戰略計畫 1 預設 2 任務實施過程 3 價值 4 指導戰略 5 功能戰略 6 ...
集團管理能力與戰略財務
一 集團企業的管理能力成為集團戰略實現的關鍵 分析集團企業所發揮的經濟主體作用，可以發現國內集團企業其管理的主要變數表現為 1 戰略布局節奏變化速度快，集團企業頻繁跨越多個行業進行併購，目的是建立適應經濟週期節奏的具有平均高收益的投資迴圈。2 集團企業戰略結構不夠穩定，短週期 1年左右 的調整和優化...
集團管理能力與戰略財務
發表時間 2006 4 24顧元勳博士 用友軟體 關鍵字 集團財務集團管理集團財務資訊化 集團企業的管理能力，是戰略執行 資源平衡和利益協調能力。集團企業的管理能力，是集團戰略結構調整並最終實現部署的基本保障力量。集團管理，其最大的特點在於如何通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協同，在集團...