月星·家得樂超市敗走哈爾濱市場
一、案例正文
哈爾濱家得樂超市****，錄屬於創立於2023年的月星集團，是一家經營家居商品的超市。月星集團現已成為一家業務多元化的大型企業集團，核心業務涉及商業地產、商業連鎖、資本投資、家居產業等多個行業，遍及世界38個國家和地區，員工超6000人。今天的月星雄踞中國家居行業的前列，躋身中國民營500強企業，是中國家具行業首獲「中國名牌產品」稱號的企業；2023年「月星」商標被認定為「中國馳名商標」；2023年，月星集團被授予「中華慈善突出貢獻單位」稱號。
總部設在上海的月星家得樂家居連鎖店，擁有上海、江蘇常州、南通等多處現代化大型家具製造基地，主要經營沙發、家具、地毯、床上用品、裝飾用品、廚房用品、清潔用品、燈具、小家電、布藝製品、辦公用品、休閒用品等，匯集數萬種新穎、時尚、實用、實惠的居家用品，整體居家配置實現「一站式選購」到位。月星·家得樂已經在上海、南京、無錫、常州、哈爾濱、大連、蘭州等地擁有8家連鎖店，成為國內首家目前也是唯一一家居家用品連鎖超市，並因為經營品種繁多、**實在、服務周到，特別是「時尚倡導生活，品質提公升品位」的經營定位，贏得了「中國宜家」的美譽。
家得樂超市採用所有商品由上海總部集中採購統一配送的方式，目的是為了使全國多家門店貨品一致，**一致。在2023年家得樂進入哈爾濱市場前，哈爾濱已經存在了兩家以品牌經營為主的家居超市。乙個是外資企業百安居，乙個是本土企業東方家園。
東方家園建材超市2023年在哈爾濱開業，當時其全新的「一站式」服務理念讓冰城的一些高階人士得到了物有所值的服務。世界500強企業百安居於2023年3月在哈爾濱開設了門店。百安居以其品牌式經營，服務高階消費理念在哈爾濱曾經引領了家裝市場高檔裝修的新概念。
但是百安居與東方家園其經營種類與家得樂有明顯的差異。百安居與東方家園均是以家居建材銷售為主，家具、家居飾品很少，而家得樂的產品集中在家具及家居裝飾品。在哈爾濱的家居裝飾品市場上，家得樂最直接的競爭對手不是百安居和東方家園，而是以個體業者為主經營的哈爾濱曼哈頓商廈。
曼哈頓商廈坐落在哈市的**商業區，家居商品門類齊全，**檔次多，業主們零售批發兼做，每家都有主打的品種，經營方式靈活，客戶可以討價還加，客流穩定，已經是乙個比較成熟的市場。
但因曼哈頓的經營者都是以個體戶形式存在，**彈性空間很大，所購買商品的品質、售後均沒有保障。而此時哈爾濱家得樂的開業正好彌補了這一缺陷。
2023年初家得樂選址哈爾濱道里區愛建新城。這是乙個在2023年才完工交付使用的新社群。當時實際入住的居民還很少，而且公共運輸不便。
家得樂坐落在愛建新城上海街67號月星家居廣場b棟內1-2層，營業面積近3000平方公尺，這在當時月星集團下所有家得樂的門店中，營業面積是最大的。但是，每天的客流量非常稀少，營業面積單位產出沒法和曼哈頓商廈相比。自2023年4月份開業，2023年度實現銷售500多萬。
又因為新店開業，前期籌建時的費用較大，導致2023年度虧損100多萬。集團領導認為如果將其所在位置出租給家具展位商，那麼每年可以取得200多萬的租金收入，可以彌補虧損。於是決定，將家得樂遷往對面a棟地下室改造成的商場。
2023年3月家得樂在近乙個月的清倉甩貨後停業了，同年6月，家得樂在地下商場開業。這次搬家令其原氣大傷，虧損繼續擴大。由於前期甩貨並沒有告之消費者甩貨原因，此次再次開業也沒有進行大範圍的**宣傳，所以，開業之後銷售情況急轉直下。
許多老顧客以為家得樂退出了哈爾濱市場，而沒有宣傳活動，又無法引入新顧客。從2023年6月開業以後單月銷售比之未搬遷之前下降近一半。隨著下半年全球金融危機的漫延，家得樂在哈爾濱的銷售收入不及2023年時的1/3。
最後，在2023年新年過後，月星集團總部做出關閉哈爾濱店的決定，這是繼2023年末關閉大連店後又乙個被關閉的北方門店。
曾經滿懷豪情進入北方名城哈爾濱市場的上海月星家得樂家居連鎖店沒能在這裡續寫企業的輝煌，甚至直到他離開，有很多哈爾濱人還不知道他曾經來過。在南方開得蒸蒸日上的月星家得樂家居超市在哈爾濱備受冷落，絲毫沒有撼動當地的家居產品市場，他的競爭對手曼哈頓商廈的門前照樣日日車水馬龍。
二、討論題
1、案例中月星集團實行的是哪種多元化戰略？
2、案例中為什麼說「在哈爾濱的家居裝飾品市場上，家得樂最直接的競爭對手不是百安居和東方家園」?
3、家得樂為彌補虧損而搬家的做法正確嗎？為什麼？
4、為什麼家得樂沒有競爭過以個體業者攤位銷售方式為主的曼哈頓商廈？
三、分析
1、案例中月星集團實行的是哪種多元化戰略？
月星集團實行的是不相關多元化戰略。核心業務涉及商業地產、商業連鎖、資本投資、家居產業等多個行業，是個跨行業經營的企業集團。
2、案例中為什麼說「在哈爾濱的家居裝飾品市場上，家得樂最直接的競爭對手不是百安居和東方家園」?
百安居與東方家園其經營種類與家得樂有明顯的差異。百安居與東方家園均是以家居建材銷售為主，家具、家居飾品很少，而家得樂的產品集中在家具及家居裝飾品。因此可以看出，他們雖然同時經營家裝產品的企業，但在市場細分後，屬於不同的子市場，不是直接的競爭對手。
3、家得樂為彌補虧損而搬家的做法正確嗎？為什麼？
不正確。因為家得樂沒有找到虧損的真正原因，要想扭虧為盈應該增強市場營銷的力度，提高銷售額，降低費用。家得樂超市用出租場地彌補虧損的做法，不但沒有奏效，反而因為顧客流失銷售額滑坡使虧損進一步擴大了。
4、為什麼家得樂沒有競爭過以個體業者攤位銷售方式為主的曼哈頓商廈，敗走哈爾濱市場？
從案例中看，家得樂超市敗走哈爾濱市場的原因有以下幾點：
⑴沒有考慮南北市場經濟環境的差異。家得樂超市採用所有商品由上海總部集中採購統一配送的方式，使全國門店貨品一致，**一致。2023年，江蘇省人均可支配收入達到20552元，黑龍江省人均可支配收入12566元。
黑龍江人的收入只佔江蘇省61%，同樣的乙個商品的定價，在上海人眼中是乙個低**，但到了哈爾濱人眼中，就有高出40%的感受，變成了**格，難於承受。
⑵沒有考慮到北方人的消費習慣，門店選址有問題。家得樂選址哈爾濱道里區愛建新城。這是乙個2023年才完工交付使用的新社群，當是實際入住的居民還很少，而且公共運輸不便，直接影響了客流。
而競爭對手曼哈頓商廈坐落在哈市的**商業區，客流穩定。家得樂超市沒有採取有效的措施扭轉消費者的習慣選擇，分流競爭對手的老顧客或吸引新顧客。
⑶經營方式死板，沒有競爭對手靈活。家得樂執行統一定價，曼哈頓商廈的顧客可以討價還加，隨行就市。⑷為彌補虧損的搬家，摧毀了企業形象。
消費者不明就裡，會認為企業沒有實力，對企業失去信任。
⑸進入哈爾濱市場前，沒有制定一套有效的占領市場的市場營銷戰略。對競爭對手曼哈頓商廈沒有形成任何的競爭威脅，曼哈頓商廈的門前照樣日日車水馬龍。搬家前後沒有解釋宣傳，老客戶流失，新客戶沒有，使搬家開業之後銷售情況急轉直下。
⑹對突發事件沒有應急準備。從2023年6月開業以後單月銷售比未搬遷之前下降近一半。隨著下半年全球金融危機的漫延，家得樂在哈爾濱的銷售收入不及2023年時的1/3，家得樂面對銷售額下降及市場環境日益惡劣的局面，事先沒有準備，事後沒有措施，終於難以為繼下去了。
綜上看出家得樂閉店，主要因為對進入哈爾濱前的市場調研不夠，形成了「水土不服」，對競爭對手的策略制定不夠，堅持統一採購統一定價的方式，導致商品**居高不下，出現了「曲高和寡」的現象。對危機的思想準備不夠，全球金融危機的漫延加速了家得樂的敗走。
作者： 常虹
班級：09秋工商本
指導教師：徐洪湧
提交單位：哈爾濱電大
工商企業經營管理試卷A答案
3 簡述企業合作的意義。答 1 增加合作各方的收益。這是合作的根本基礎。2 通過合作可以創造和開拓新市場。3 通過合作可以加快產品開發和投入市場的程序。4 通過合作可以使合作各方費用共攤，風險共擔。5 促進資源的合理利用。6 合作是制定標準的需要。7 企業間的合作也是面對競爭的一種選擇。五 計算題 ...
201218 48 33 7工商企業經營管理複習範圍
現代企業經營管理概論 期末總複習 一 考試題型及分值分布 1 單項選擇 1分 10 10分 2 多項選擇題 2分 10 20分 3 判斷題 1分 10 10分 4 簡答題 6分 5 30分 5 計算題 10分 1 10分 6 案例分析題 20分 1 20分 二 考試形式及考試時間 1 考試形式 閉卷...
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