員工採用了知識管理系統以後，可以幫助諸如a公司這樣的公司從市場競爭中脫穎而出。但問題是，即使是在銷售業績很好的時期，知識共享也不容易。"知識共享是一種不自然的行動。
不能只是站著說'你應該共享知識'--這沒有用"，a公司首席資訊官郭先生說道。許多公司的經驗表明，說服員工參與知識管理總是很困難。然而，公司經營業績的好壞並不會增加這種問題的難度。
相反，公司經營業績欠佳使知識管理的廣泛使用勢在必行，因為下崗和退休的員工會導致關鍵資料和以前吸取的教訓隨之而去，似乎員工的知識和經驗都進了下水道。
將知識管理和工作績效直接聯絡起來，建立員工共享的氛圍，肯定那些做出貢獻的員工--這些都僅僅只是乙個開始。如何讓員工參與知識管理？以下是來自管理諮詢公司amt的專家們的建議：
amt諮詢建議一：顯示個人的投資回報率（roi）
共享知識的成就一定小於參與的價值，這一點非常直觀。知識管理系統不同於其他的it應用，就算員工已經選擇使用了，也會在大多數時間裡忽視它。因此，知識共享的行動--包含於應用或者系統裡--無論其功能如何，都必須幫助人們把他們的工作做得更好，必須將知識管理和業務績效的增加關聯起來。
"人們必須立即看到巨大的收益"，c集團資訊主管黃經理說道。"他們必須看到、聞到、感受到和品嚐到知識管理是怎樣提高自身工作的。"
為了推動c集團的知識管理，公司每天下午都會在其32個辦公室裡傳閱記載了所有突出的建議和專案的檔案。所有的員工都要求仔細閱讀，並且如果能分享自己的關係或者行業背景的話，必須及時提供反饋。當經理們從那些素不相識但是同為公司工作的人那裡得到及時的幫助時，他們就立刻看到效益了。
利用c集團營銷公司1000多銷售人員形成的巨大知識網，能夠幫助公司更快的尋找到合適的人才、產品和渠道，並創造更大的客戶價值，提公升公司效益。
首先，要聘請到合適的人。c集團副總裁、營銷公司總經理汪總說道，"我們只招聘那些我們確信會對這種工作方式感興趣的人。"這種說法有些官方語氣，因為好的招聘者習慣於獨自工作。
當面試應聘者時，首先排除了那些譴責別人的應聘者。他還特別注意候選者的言談。 "另外，看他們寫的東西，你也可以很好的了解乙個人，它顯示了他們在關注什麼。
"同時，建立乙個直接以薪水為基礎的補償方案和獎勵機制（這個獎勵機制基於每個員工為知識共享網路做了多少貢獻），人們有了更大的動力去幫助別人。
amt諮詢建議二：知識管理與業務流程緊密結合
知識管理培訓必須植根於迫切需要解決的業務問題，否則，你將會花掉無窮無盡的時間和金錢。c集團的知識管理主管陳經理，在建立**實踐社群（cop）之前，首先識別出業務單元最薄弱的環節。"我走到每乙個單元的業務副總裁那裡，說'把你最重要的五個問題給我'。
然後我做出判斷：如果他們在這個問題上溝通的更好一些，它還會有這麼大的影響嗎？"他說到。
如果是這樣，c集團會在相關的cop裡批評這個問題。"他們必須花微小的努力，得到乙個很好的答案。"
有些時候cop會形成乙個問題，然後將其推翻--這是乙個自然迴圈，他們也應該與時俱進、持續改進。c集團曾經建立了乙個社群，以設計針對公司與研發公司溝通績效改進的系統。雖然它在當時也是乙個亟待解決的問題，但是因為本質性的業務問題已經得到解決，所以社群的活動急劇下降。
"我們不會從上面收穫更多了，所以使用者數量急劇下降，"陳經理說道。他的團隊於是重新發起了乙個包含那個業務單元的所有裝置的cop。隨著關注範圍的拓展，使用率立馬又上公升了。
怎樣收穫成果？
從狂熱者開始
讓更多的人參與到知識管理中去的最好辦法是：對早期的使用者進行引導，並讓他們說服其他人--但是早期宣傳者應該在開始時充滿熱情。"最壞的事莫過於花費巨大的努力去尋找早期的使用者。
" c集團的虛擬團隊工作主管劉總說道。c集團開始實行知識管理的一年裡，熱情的使用者數呈指數增長。在20，000總員工裡，有4，000多人自願的註冊了知識門戶。
說服有影響力的人
知識管理專案像其他的公共專案一樣，極容易受到消極因素的影響。在士氣比最近幾年低落的情況下，小團體的負面討論會造成很大的破壞。為了克服這種現象，c集團的黃經理尋找了乙個被他稱為小組"精神領袖"的人。
黃經理首先確信能將乙個老員工拉過來，而這個員工可以說服其他人。"他知道業務的方方面面，我告訴他不用編制如何使用這個工具的計畫，只需組織召開會議，並按他自己的方式做事"，"我們把他包括在流程之內，告訴他怎麼幫助他自己完成工作。他現在很喜歡這份工作，並且樂於將其樂趣告訴別人。
"讓它不用花費什麼腦筋
將知識收集和分發變為人們每天工作的一部分，在不同的公司意味著不同的事情。例如在c集團公司，招聘人員在應用系統裡記錄了他們為搜尋合適的人員而做的努力，這樣可以使他們不必開啟第二個應用並重複的獲取知識。疲憊的招聘人員讓應聘者進入他助手的語音郵件系統，這樣就不需要鍵入任何字母或者網路連線，"就可以錄入自己的資訊而不需要任何額外的工作。
"對c集團營銷公司來說，知識移轉像在信封的背面胡亂的塗畫一樣簡單。專家們可能會用鉛筆匆匆的記下其洞見，然後將它移交給部門輸入系統，"這降低了進入壁壘"。
招聘乙個知識協調人
如果資金允許，應該招聘乙個全職的知識協調者。他們的任務包括檢索知識並錄入系統，採訪內部專家，寫就成功故事，並審核錄入系統的例子是否準確和時新。c集團的資訊主管黃經理發現擁有全職的人員來統攬營銷公司知識的協調至關重要。
"我需要乙個人的日常工作是專門做這些事情，兼職是不夠的。"
講故事專家認為內隱的知識是最有價值的知識。但是挖掘內隱的知識是複雜的。內部知識管理者在工作中要記詳細的筆記，然後整理成**格式的報告。
不是寫一篇包含一堆觀點的文章，而是讓知識管理者將主題歸納成乙個複雜的整體，這個整體能更好的反映致力於這個問題上的人們內隱的知識。
知識管理推動者開始就會在保證每個參與者的會議記錄不會被外人看到的前提下，建立每個人的接受程度檔案。"推動者要控制會議，使其不會出現'搞錯了'的情況，" 黃經理參加了三個教訓總結會議。"有了知識管理系統，你就不用尋找名字。
你只需要尋找你能在下次應用上的經驗。"
識別貢獻者
你不應該付錢給共享知識的員工，但是你必須識別出是誰做出了貢獻。"共享的最有效激勵是同事的讚美"，c集團汪總說道。c集團公司採用e-mail或時事通訊或在會議中表揚等非正式的讚賞方式。
而營銷公司則採用"最有價值員工"獎來答謝每個月提出最好創意的員工。這裡提到大多數的公司都將知識共享記入員工的正式工作評價中。一些公司使用獎金和提公升制度，而另外一些公司則將知識共享看作綜合考評的要素。
知識管理支持者說到，無論採用哪種方法，將企業欣賞知識共享者表述清楚很重要。
建立個人知識論壇
知識共享的方法包括從企業門戶、內部網、**討論站點到資訊日程表等，但是最重要的還是讓人們面對面的討論。c集團的知識管理論壇不超過5個，但是她能每天都能提出新想法。最近的想法來自乙個叫做"我的體驗"活動。
這始於c集團邀請乙個44歲的老員工進行的職業生涯回顧。他預期大概會有100個人放棄他們的午餐時間去聽這個講座，結果有250個人到場。為人們提供共享其所知的機會。
這是管理知識的重要方面。
在營銷公司，乙個經歷了特定區域的團隊會見了另外乙個致力於相似挑戰的團隊。例如，乙個建立授權給西北區的銷售團隊，變成了華北區的實際團隊。專案結束後，團隊成員碰頭分析哪些起了作用，哪些沒有。
然後在營銷公司的知識管理系統裡將其整理成冊。每個工作日結束時，專案成員都會碰頭，檢查他們所要做的工作和已經完成的工作之間的差距。
不言自明，人的問題是技術方面最為頭痛的問題。c集團估計知識管理系統每年的費用為50萬元，這筆錢的大部分都用於社群成員。"所需的費用就是人力成本"，這筆費用包括每個主要**cop的兩到三個全職員工的工資。
但是與它每年帶來的1000多萬的收入相比，這個投資很合算。
雖然知識管理的時間成本和金錢成本都很高昂，但是你不能迴避它對使用者的作用。c集團的黃經理說道，"必須系統的將知識管理融入公司的文化中，不能關上門讓員工使用它。在這裡，相互信任的氛圍至關重要。
" 這是企業發展的重要財富和無形資產。
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