一、中國郵政儲蓄銀行 a 分行績效管理現狀分析中國郵政儲蓄銀行 a 分行概況中國郵政儲蓄銀行有限責任公司於 2007 年 3 月 6 日正式成立，是在改革郵政儲蓄管理體制的基礎上組建的商業銀行。中國郵政儲蓄銀行承繼原國家郵政局、中國郵政集團公司經營的郵政金融業務及因此而形成的資產和負債，並將繼續從事原經營範圍和業務許可檔案批准/核准的業務。郵政儲蓄自 1986 年恢復開辦以來，現已建成覆蓋全國城鄉網點面最廣、交易額最多的個人金融服務網路：
擁有儲蓄營業網點 3.6 萬個。經過 24年的發展，中國郵政儲蓄銀行逐步形成了涵蓋儲蓄、結算、保險、理財、貸款、對公、信用卡等多元化的業務體系。
隨著新業務的陸續推出，城鄉居民將越來越多地享受到中國郵政儲蓄銀行更加方便快捷優質的金融服務。中國郵政儲蓄銀行已在廣大公眾中樹立了社會知名、百姓信賴的業務品牌，所提供的基礎金融服務已經深入人心，成為重要的零售金融機構。不斷豐富業務品種，不斷拓寬營銷渠道，不斷完善服務功能，為廣大群眾提供更全面、更便捷的基礎金融服務，建設成一家資本充足、內控嚴密、營運安全、功能齊全、競爭力強的現代銀行是中國郵政儲蓄銀行奮鬥的目標。
中國郵政儲蓄銀行 a 分行成立於 2007 年 10 月，是中國郵政儲蓄銀行第一家掛牌成立的地市級分行，以「立足 a 市，服務『三農』及中小企業，促進 a 市經濟社會和諧發展」為宗旨，以「服從大眾、鼎力為您」為經營、服務理念，著力在業務品種、服務功能、營銷渠道上進行改革創新，並全面承擔起完善 a 市農村金融體制建設、推動 a 市城鄉和諧發展的重任。 1組織架構中國郵政儲蓄銀行實行總分行制。中國郵儲蓄行 a 分行（二級分行）是中國郵政銀行駐 a 市的分支機構，隸屬中國郵政儲蓄銀行廣東省分行（一級分行）管理，現設職能管理部門 8 個，轄屬一級支行（含營業部）5 個，網點 82 個（一類網點 13 個，二類網點 30 個，**網點 39 個）個。
現有從業人員 412 人。郵儲銀行 a 分行組織結構如下：郵儲銀行分行辦公室信貸業務部個人業務部公司業務部風險合規部財務會計部渠道與科技部審計部 ，郵儲銀行 a 分行各業務迅猛發展，資產業務從無到有，中間業務不斷多元化，業務轉型不斷深入，經營效益快速攀公升，通過實施「貸款下鄉」、「貸款村村通」等活動，為解決農民貸款難問題打通了一條綠色通道，成為當地一支不可或缺的金融系統生力軍。
人員結構郵儲銀行 a 分行各類人員結構如下：按職級劃分：分行行長 1 人，副行長 2 人部門總經理 5 人，副總經理 3 人（主持工作），總經理助理 4 人，一般員工 67 人；一級支行級領導 11 人，二級支行長 42 人（一類支行長 12 人，二類支行長 29 人），一級支行內設部門經理 15 人，一般員工 262 人。
按崗位序列劃分：管理序列 21 人，專業崗位人員 123 人，專職營銷人員 55 人，櫃面人員 142 人，後台操作崗位人員 71 人。管理人員5% 櫃面人員35% 專業崗位人員30% 後台人員17% 專職營銷人員13% 學歷結構與分布郵儲銀行 a 分行人員學歷結構為：
本科學歷 74 人，大專學歷 209 人，大專以下學歷 129 人。其中，本科生、大專生主要集中在分行營業部、財務會計部、辦公室、財務會計部等部室。具體學歷結構見圖 2-2：
其中，中高層管理者 21 人，學歷結構比例本科學歷 14 人，大專學歷 7 人。具體見圖 2-4：年齡構成現狀截止 2010 年 9 月份，中國郵政儲蓄銀行 a 分行共 412 人，行內人員年齡結構為：
30 歲以下 134 人，31-35 歲 187 人，36-40 歲 55 人，41-45 歲 21 人，46-50 歲 9 人，50 歲以上 6 人。具體年齡結構圖 2-4： 其中，中高層管理者 21 人，年齡結構比例為 30 歲以下 1 人，31-35 歲 9 人，36 歲 -40 歲 5 人，41 歲-45 歲 1 人，46-50 歲 3 人，50 歲以上 2 人。
從以上分析可以看出，郵儲銀行 a 分行的員工年齡結構偏向年輕化，教育背景也相對比較均衡，特別是中高層管理人員，具有年輕、文化素質高、思維活躍等特點，成為郵儲銀行 a 分行實施績效管理體系的極其有利因素。二中國郵政儲蓄銀行 a 分行績效管理現狀自 2007 年 10 月 29 日掛牌成立以來，郵儲銀行 a 分行就一直在探索著符合自身實際情況的績效管理制度。2009 年 5 月份，經過長達 1 年多的探索和不斷修改的《2009 年薪酬績效考核辦法（試行）》終於通過行務辦公會議討論並印發實施。
2009 年的薪酬績效考核辦法可以說是郵儲銀行 a 分行的第一部自產的績效考核辦法，自此，郵儲銀行 a 分行業開啟了自己的績效管理道路。2010 年，《郵儲銀行 a 分行 2010 年勞動工資計畫管理及考核試行辦法》、《中國郵政儲蓄銀行 a 分行 2010 年關鍵業績指標（kpi）考核辦法》、《中國郵政儲蓄銀行 a 分行 2010 年經營管理責任制考核辦法》、產品計價考核辦法、各業務條線專職營銷人員管理等考核辦法紛紛出台，自此，郵儲銀行 a 分行初步形成自身的績效管理體系，開始真正走上了現代企業的績效管理道路。自開始建立郵儲銀行 a 分行的績效管理體系以來，郵儲銀行 a 分行一直採取年初對省行下達的各項經營目標進行分解、分配，重點結合關鍵業績指標（kpi），按季度對部門和支行進行考核，並根據考核結果進行績效分配。
郵儲銀行a分行員工的薪酬構成=崗位工資+綜合補貼+技術等級津貼+加班工資+專項獎（業務發展獎）+績效工資（含效益獎金+產品計價績效）+工改過渡期補貼+保留工資+單列工資。 1．對各一級支行整體的考核基本原則：堅持合理、公平公開、效益為先的考核原則，以調動生產經營單位和生產者積極性為目的，通過對勞動工資切割和生產經營單位內部的二次考核分配，體現按勞分配，多勞多得分配原則。
根據各單位勞動生產率及各關鍵指標綜合完成情況計算可提績效工資，計提績效工資由各單位根據自身考核辦法自主分配。郵儲銀行 a 分行針對各分支機構和員工制定的考核辦法主要有：郵儲銀行 a 分行 2010 年勞動工資計畫管理及考核試行辦法、中國郵政儲蓄銀行 a 分行 2010 年本部部門關鍵業績指標(kpi)考核辦法、中國郵政儲蓄銀行 a 分行 2010 年各一級支行（營業部）關鍵業績指標(kpi)考核辦法、營銷人員績效考核辦法、產品計價考核辦法、中國郵政儲蓄銀行 a 分行 2010 年經營管理責任制考核辦法。
為推動個別業務在某一階段的發展，另外制定了部分特別的績效考核辦法，各一級支行自行制定對下屬機構及員工的考核辦法。 2．對一級支行領導班子的考核總體思路：根據市分行 2010 年經營發展戰略目標和工作重點，提出對經營效益影響較大的關鍵業績指標，下達年度、季度計畫，季末按照計畫完成率或指標達成情況及權重計算總體得分（上限 x 分，下限 y 分），考核結果與各一級支行行領導個人績效工資掛鉤，支行副職、支行助理人員績效工資分別以正職績效工資的 m%、n%為基數兌現。
2010 年，分行對支行的考核指標主要有：業務收入、客戶資產增長、中間業務收入增長、銀行卡業務增長、電子銀行業務增長、個人金融業務增長、公司業務增長、信貸業務增長、利潤、金融創新指標、對公貸款增長、安全執行指標、 服務質量指標、反洗錢指標等。支行領導班子績效考核得分的計算方法是：
對上述指標分別確定標準值（或計畫）及標準得分，然後按照完成標準值（計畫）的比例計算綜合得分。 3．對部室的考核分行部室績效考核辦法的主要思路是：分行根據各部室職責和本行年度的指標計畫確定部門考核指標及權重，三大業務經營部門按照本部門 kpi 考核得分（上限 x 分，下限 y 分）；非直接經營部門（如財務會計部、渠道科技部、風險合規部）m%與部門 kpi 指標完成得分掛鉤，n%與經營部門的 kpi 平均得分掛鉤（上限 x 分，下限 y 分）；其他中後台部門 m%與 kpi 指標完成得分掛鉤，n%與經營部門的 kpi 平均得分掛鉤（上限 x分，下限 y 分）。
考核結果與各部室員工績效工資掛鉤。以下分別以公司業務部和財務會計部為例說明：公司業務部的關鍵業績指標有：
公司業務收入、公司存款新增、結算帳戶新增、網上銀行淨增客戶等，各項指標得分均以最高得分為該項得分權重的 m 倍，單項指標得分下限為零（即不得分,負增長不倒扣分）。財務會計部的關鍵業績指標有：自營業務收入、考核利潤、資金運用率等，考核得分上限 x 分，下限 y 分。
各部門的公共考核指標包括：金融創新指標、安全執行指標、反洗錢指標，按相關規章制度執行得分。 4．員工的日常績效考核分行部門的內部考核參照分行本部部門 kpi 考核，從目前看，均為季度考核結算。
各支行對員工的考核辦法總體思路和分行對各一級支行的考核辦法相似，既設定業務指標（個人業務、公司業務、信貸業務等）、個人任務分解指標及公共指標（如安全、服務質量指標等），根據所在單位的不同各類指標權重有所不同，根據各自指標完成情況及相應權重計算個人考核得分。 5．績效考核結果運用目前，郵儲銀行 a 分行對員工的績效考核結果的運用僅用於績效工資分配。分行根據可支配工資的總量，確定各職務層級績效工資兌現基數,按照個人得分，計算個人應得績效工資。
根據特別績效考核辦（各階段產品計價考核辦法）所確定的績效工資另行下達。三中國郵政儲蓄銀行 a 分行績效管理存在問題的訪談研究結構化訪談提綱的設計與實施為充分了解郵儲銀行 a 分行院績效管理的概況，本研究通過結構化訪談法，對分行領導、各職能部室和經營單位的負責人訪談來了解目前績效管理狀況。首先，在導師的指導下設計績效管理訪談提綱，並確定訪談的重點為郵儲銀行 a 分行的領導層（副行長）、8 個職能部門負責人以及 5 個經營單位（一級支行）行領導。
訪談的具體工作由郵儲銀行 a 分行負責人力資源事務的管理人員實施。訪談進行時，由研究人員對訪談物件提出問題，然後在這一範圍內進行拓展與自由交談，並由研究者進行引導與控制，機構化訪談能夠充分發揮訪談雙方的主動性與積極性，從而挖掘大量有效的資訊。本次訪談時間為兩周，由研究者與上述中、高層管理人員約定時間，分批次赴各單位或部門進行面對對訪談。
結構化訪談的結果分析通過資料分析和專家結構化訪談，對郵儲銀行 a 分行績效管理目前存在的問題有了深刻認識，只有對現存問題的準確把握，才能有針對性設計有關制度方案。各級領導認為，通過長期來的努力和實踐，中國郵政儲蓄銀行 a 分行已經基本建立起了自己的績效考核管理制度。訪談中的焦點是，我們的考核指標任務目標值的設定問題，大家認為，總體上，我們的指標值是根據中國郵政儲蓄銀行 a 分行的戰略目標確定和設定的，基本是科學合理的，同時，乙個科學合理的指標值，是通過努力奮鬥能夠實現的，是需要經過實踐證明的。
目前我們的績效考核管理制度已經越來越趨近於現代商業銀行績效管理，打破了大鍋飯傳統，kpi 考核取向非常正確，目前的績效考核管理制度能夠較好地體現多勞多得的分配導向，激勵廣大員工增收創收。 1.目前績效考核管理制度的優點：
（1）量化考核取向使得目標清晰、科學；（2）能夠結合中國郵政儲蓄銀行 a 分行的經營戰略設定指標及目標值；（3）能夠較好地盤活人力資源，提高員工工作積極性；（4）較好地平衡收入指標及業務規模指標的發展。 2.目前績效考核管理制度的不足：
（1）考核指標任務目標值設定沒有充分的綜合考慮時間進度及目標進度；（2）各業務條線專職營銷人員考核管理與一級支行對該類人員的管理脫節，不利於經營單位對營銷人員的有效管理；（3）缺乏信貸產品的計價考核辦法；（4）績效考核結果的評估、反饋、運用機制急需建立健全；（5）考核的改革力度偏強，使得小部分員工積極性受到挫傷；（6）崗位職責制尚未建立健全，不利於差異化考核。
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